你说生鲜深加工难不难，但这不是难的问题，只要有商业机会，大家都会去做，这是利益驱动的。
去年零售业的中心是盒马，今年是胖东来，它们当然对零售行业有积极意义。盒马最大的贡献是推动了零售业的探索和变革，只是它自己把自己搞乱了；胖东来告诉大家，眼里要有消费者、要提升商品质量，也要尊重员工、改善员工环境。
这些都是有益的改进。但是它们所有的变化，还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改，没有去做革命性的变革。
比如说，现在调改下架88%的商品，上架一二线品牌。什么是一二线品牌？如果一个企业只靠一二线品牌，它绝对无法存活下去。一二线品牌没有地域性，而且通常毛利非常低，它不能做到可持续发展，所以很多企业调改之后不赚钱。
其他品牌怎么了？中国存在着特别多的地域当中，优质的、有地理标志的产品，你能说它是杂牌和四五线品牌吗？我们不能去做这样的判断。
比如说，有些零售商带动大家跟生产商谈裸价。但是裸价是博弈的结果，是破坏性谈判的结果。零售商和生产商混在一起，围绕价格进行博弈，一批货一个价格谈妥，但那是一锤子买卖，下回还得再谈。
我也问过国内一个知名粮油品牌的销售总监，假设一个大型零售企业让它们裸价，价格最低能下来多少？他说最多5%。而且裸价只是在商流层面的裸价，在物流层面你还是需要人家的经销商给你把货送过去。超市要了这5%的降价，但是入场费和促销费没了，也没人给你提供账期，你活得了吗？
说白了，在入场费体系下成长起来的中国超市，远远没有达到只通过差价就实现可持续发展的能力。你破坏掉过去的入场费体系，就需要建立一个新的体系。
生产商追求的是效率，零售商追求的是顾客需求，效率和需求怎么能够被衔接起来？就需要一个新的中间层。这也就是流通革命里说的交易制度的变革。
我们看到现在很多经销商也经营困难，纷纷放弃作为中间环节的责任，要么退出、要么改行。
但是也有中间机构在崛起。我偶然看到过有供应链公司的资料，它们在做产地仓、销地仓，以及销地仓从预包、生切、净菜直接配送到门店的服务。包括像蚂蚁商联、保亭会这样中间批发企业的发展，像冠派克这样的零售商也在做有益的探索。
未来中间环节的崛起是个大趋势，而且蕴藏着巨大的商业机会。一家零售商特别是中小型的零售商，它无法做到靠自己对接几百上千家生产方，它们需要中间批发组织去帮助解决商流和物流问题。
中间企业更多的是起到中间服务功能，像日本的批发企业一样，只加价2.5%。它给上下游企业提供全方位的服务，比如给品牌商提供数据服务、品牌推广、账期回收、新品开发服务；给下游提供到店服务、选址、布局、陈列、自有品牌开发、 52MD的服务。
只有把中间环节做好，我们社会的总交易成本才能降下来。批发企业的崛起和转型，在这场零售革命中起着非常重要的作用。
这也意味着，零售商必须放弃博弈的思想，应该跟生产厂家建立长期的战略关系。大家的成本不再是互相转嫁，而是协商优化各项环节，这是社会对我们的要求。
日本的Life超市，它与90%的供应商已经建立起长达20年的交易关系。永旺与2900家供应商几乎维系了40年的交易关系。它们之间的交易成本非常低，零售商只是负责发一个订单，对方给你把货配齐、配到店里，而且提供各种各样的到店服务。
中国的流通革命，可能也要持续很长时间。未来十年、十五年、二十年，我们可能会看到中国超市进入到百花齐放、各自竞争的新局面。
这是一个大趋势，零售革命必然促进中间环节的转型，促进交易制度的变革。在这样一个大时代里充满了挑战，也有巨大的商业机会。零售人不要相信有神一样的人会来救你，也不要相信一夜暴富这种思想。
这个行业，经过了上千年的发展，不管是互联网时代还是 AI 时代，零售业有一条基本的规律是不变的，零售业需要长期的知识积累和经验积累。这个行业就像植物一样，它适应外部环境的变化，与时俱进，适者生存。