在一个组织里，有无相存，虚实相生，除了理想和价值观，你也要能够给员工实在的东西
也是这时候，很多人意识到我们以前对华为是有误解的。差不多过去二十年，说到华为就是狼性文化，敢打敢侵，很少讲到华为的薪酬问题。好像老板会给员工注射精神吗啡，鸡汤喝下去，狼性就起来了。
事实上，所谓的狼性文化，背后有很多东西在支撑它。我们看到的只是表象，背后到底是什么让华为有这么强的开拓精神，有这么快的增长速度？所以，我今天特别想跟大家聊一聊华为的钱。
有人说这世界上有两种人。绝大多数人都在挣钱，但是“钱”很有意思，钱上不写个人的名字，也不留个人的照片，今天钱在你手里，明天就到了别人手里，它是用来流通的。只有极少数的人，他们跟钱的关系是把他们的名字和照片留在了钱上。
最近跟华为朋友接触比较多，逐渐了解了华为的这种特别强调企业核心价值，强调理想主义，强调产业报国等等这些我们听起来很耳熟，甚至是听起来有点不太愿意听的东西。但是，这些现象背后有一个非常重要的因素，大家忽略了钱对于华为人的意义。
很多老板都会跟你讲，工作不应该只是为了挣钱，而是应该为了一个事业，为了一个理想。但是其实大家都明白,讲理想，讲价值观、讲奉献精神，第一是不可持久的，第二其实也是自欺欺人的。
一个组织要建立起来、凝聚起来，就像和面一样，面粉和水都要有。仅仅用钱来堆，让大家都为了钱的话，这个组织很难有凝聚力，别的地方稍微比你多一点钱，大家就很快走了。所谓的理想，价值观、文化这些东西太多，就像和面的时候水太多一样，也会缺乏凝聚力。
所以在一个组织里头，有无相存，虚实相生，就是你能够给员工实的东西。华为在这两方面都有强调，用任正非的话说，“我们提倡学雷锋，但绝不让雷锋吃亏”。不让雷锋吃亏，其实就是说要有实实在在的利益。
任正非还跟员工经常说，你们买房子要大一点，以后房子除了要住，还要晒钱。当然，每一个公司为了吸引人才，留住人才让已有的人才发挥最大的能量，都会想出一套方法激励员工，这里面肯定涉及到如何让员工在金钱上得到更多的回报。
任正非有很多过人之处，我觉得他最大的过人之处在于对人性的理解。一方面，他是一个理想主义者，同时他又是一个对人性有深切体察的人，他太懂得一个人的动力源泉在哪里。接下来就要谈到华为如何让员工得到他们的钱。
我们经常说给员工“发”工资，但是“发”这个词，在华为几乎听不到，他们有专门的说法，不是“发”钱，而是“分”钱，甚至说分赃。这两个字听起来差别也不是那么大，再说我们平时都习惯说发工资，也从来没有听说过分工资。但是，我仔细读了华为内部的一些分享，包括一些高管的内部讲话以后，我发现“分钱”这个概念对于华为来说非常重要。
首先，“发”就是我们坐在一起“排排坐，吃水果”，还是由老师给你发水果吃；分水果就不一样，面对这一堆水果，我们商量着把它分掉，用一个熟悉的互联网的说法，前者是一点对多点，后者是多点对多点。
这两种方式，最终决定了一个组织的制度和文化的根本的差异。“发”钱是老板把他手里的钱，按照对你的评价，把钱给你；而“分”钱，你得到钱之前，是有发言权的。
我们大家都知道华为是全员持股的，当然不是说你一进去就有股份，而是说差不多工作一段时间之后，你就能够拥有公司的股份。这还不足以说明华为是一个“分钱”的文化，因为如果是老板、高管拿了大头，把剩下的一小部分拿让员工去持股，即使人人持股，得到的数量还是很少。
一个华为的朋友告诉我说他有个亲戚在办企业，听到他在华为工作，就说，能不能让我到华为去看一看，参观学习一下，我特别想做成华为这样的公司。这个朋友告诉他的亲戚，其实你不一定需要学华为，你只看到华为现在规模很大，成长很快，国际化程度很高，但是华为的整个制度可能对很多公司来说是没办法做到的。
比如说老板的股份只占到1.2%，多少人能够做到？公司从一开始是你创立的，结果做到现在你只占1.2%，很多老板都觉得自己要占到51%以上，才心里头踏实，才觉得自己的努力没有白费。
关于这点，任正非有一个非常诚实的说法，他说：如果我办的是一家房地产公司，肯定不会这样给别人分钱，肯定不会让我的股份占到这么低，因为做房地产开发的各种关系、资源都是我个人的，风险也是我一个人来承担的，其他人发挥的作用非常有限，我干嘛还要给大家分钱？
但是，华为是一家技术密集型公司，公司里百分之八九十的人是技术的内行，任正非自己是外行，想获得最前沿的技术，必须要聘用最优秀的人，从0到1，从无到有，做出各种技术和商业上的创新。在这种情况下，他们的积极性高不高，就决定了整个公司能否存在。
正是华为所在产业的特性，以及华为选择了以技术突破作为公司动力的成长路径，让它必须选择“分钱”这种方式，让人人都觉得我所干的是在为我自己干，或者说公司利益跟我的利益是密切相关。任正非这样做并不是因为他多高尚，而是因为公司的特性决定了他不得不这么做。
深度解读：
华为内部员工持股制度
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
一、创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三、非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
四、新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
华为股权激励取得成功的原因：
一、双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。
二、重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
三、有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
四、未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
附录：华为投资控股有限公司股权及公司治理情况
截止2015年11月，公司主要股东有两个：华为投资控股有限公司工会委员会和自然人任正非。
华为投资控股有限公司工会委员会；1195921.1519万元人民币，占比为98.93%。
任正非：12942.0906万元人民币，占比为1.07%
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。