今天分享的主题叫《应对多变竞争环境，破解高级人才培养的密码》，基于人才发展，我将从以下三个方向进行分享：

首先，企业愿意花钱培训，为什么人才培养做不好？过往存在哪些问题？我们要明确管理干部培养“缺钙”的三大痛点。

其次，在项目实施和应用中，有哪些关键组件和实施关键点，可以使项目以复制的方式构建。

最后，采用抄作业的方法，利用“测-学-行-赛”模式，构建整个人才发展项目的基本框架。

什么是领导力？每个人都有自己的理解和认知。

当我们对领导力缺乏统一认知时，如何让大家在定义不清晰、边界范围不明确的情况下培养和发展领导力？这是第一个非常简单且重要的问题。

我们把它拉到具体的场景来看。

在运营过程中，每个企业都会进行不同层级的人才培养。然而，在实际人才培养实践中，我们发现各层级之间存在着语言不统一的问题。

具体而言，企业内部自行开展的培养工作，所运用的方法、工具以及遵循的方法论，并非源自统一的体系。具体如下图所示：

这种情况下，从基层到中层再到高层，企业各层级仿佛处于不同世界，这显然是不合理的。

针对这一问题，我们可以使用LEAD NOW!赋能领导力教练中的工具方法来解决这个问题。

具体如上图所示，赋能领导力模型，可以作为企业不同层级管理者能力建模的“完整素材库”，这里包含了所有层级管理者所需要的能力。这些能力不仅仅是一个词条，背后有行为和能力描述的支撑，以及一些可以落地的方法。

如此，我们可以将每个层级的领导力基于这个模型构建，形成统一的语言。

那领导力模型具体怎么应用？

第一，察觉自我长短板

以苹果乔布斯为例，下图是乔布斯经典的新产品发布画面。

在这个过程中，我们看下他更关注什么？是把事做好还是把人管好？显然，他更加关注如何将ipad产品发布出去，让大家感受到的是永远改善消费者用户体验，即“关注事”的层面。

另外一个问题是对内还是对外。对内指的是公司内部可控范围之内，对外指的是客户、商业合作伙伴等。这个场景下的对象是“关注外部”。

因此，在领导力象限中，绿色区域是他特别擅长的象限。大家可以看到，绿色象限中具备的是客户导向、有效沟通、演讲技巧和战略思维，这些都是乔布斯特别擅长的能力。

再来看另外一个乔布斯案例。

如上图所示：当时乔布斯还很年轻帅气，他激励百事可乐CEO，问他是想卖一辈子糖水还是与他一起改变世界。最终，这位500强企业CEO跟随当时还是创业公司的老板离开，加入了早期的苹果。

这个过程中，他在关注事还是人？这很明显是与人有关。这个人是内部的还是外部？属于外部。

所以，对应到象限中是紫色区域，这时候乔布斯擅长的能力是变革，比如苹果最初的产品设计，以及激励承诺、创新以及组织智慧等。

以上内容，这是我们所熟知的乔布斯，但还有一部分可能大家不太知道。纽约时报称乔布斯为伟大的暴君。

我们发现他对内部所有人，比如程序员和工程师，他们做的程序、工具和方法都非常糟糕，他认为每个程序员都是一无是处、笨蛋和傻瓜。

因此，我们可以明显看到乔布斯非常擅长外部能力，而在内部是他的短板和不足。

因此，通过这一具体事例，我们可以通过领导力模型，明确自身的优势和不足，从而精准定位自己的长板与短板所在。这是能力识别的关键要点所在。

第二，全面“体检”，盘点管理者能力现状

领导力模型应用到公司，比如为基层、中层和高层每个管理者进行全身体检、测评。其中一个重要的任务就是识别管理者的能力长短板。

针对基层员工及管理者，我们明确其所需具备什么样的能力，中层需要什么样的能力，并在测评时找到并形成共性能力词条和关键方向。

通过这个过程，可以将领导力模型结合不同层级管理者所需的关键发展路径相结合，进一步细化至各层级管理的具体优势领域。

以基层管理者为例，他们往往侧重于管事。中层管理者则需要兼顾管人和管事，但侧重于关注内部。而高层管理者则首要关注外部环境的变化，同时，随着层级的提升，对人的关注逐渐增加，而非仅仅聚焦于管事。

当然，展示的模型仅为一个简化的示意图。由于每家企业都有其独特性，因此不存在完全相同的人才画像。所以，我们可以通过类似的方式将各个层级及管理者的能力等级以及关键能力识别出来。

这样一来，我们不仅能够构建起从基层到中层再到高层的能力模型，还能在统一的领导力语言体系内明确这些能力，从而有效解决我们在人才管理中遇到的首要问题——缺乏统一的语言标准。

企业在进行人才培养项目时，一般会进行人才盘点，比如，了解人才的具体情况，包括其长板和短板。

盘点后，我们将其结合，识别出不足和需要补充的部分进行培养和发展，完成后就是后续的跟进辅导和支持。

通常来讲，无论基层、中层还是高层，只要是管理类的培养项目和人才培养项目，可能都涉及到测评、培养和教练辅导这三个环节。

然而，就领导力项目而言，我们发现过往多数情况下，没有一家公司能够将这三个部分完整地有机整合并提供给我们。

许多测评公司仅专注于测评服务，而培训课程虽丰富多样且与领导力相关，但往往缺乏从前端测评到人才培养等具体学习内容，即便存在相关内容，后续的辅导与支撑环节也较为薄弱，教练体系更是各家各派，三者环节之间呈现割裂状态。

在这种各环节无法协同配合的情况下，如何为管理者提供有效的支持以产生切实的成果？这正是我们需要着力解决的问题。

所以，我们期望构建一套系统的解决方案，借助统一的工具和方法体系，实现各个环节的紧密衔接，从而助力管理者达成预期目标。如下图所示：

首先，测评的目的不仅仅是评价，而是明确接下来的培养方向。在人才培养过程中，关键在于确定培养重点，识别需要发展的关键能力。

其次，在培训时我们会讨论很多工具、方法和管理理念。然而，知道并不等于做到。一个好的培训一定能够将学习转化为实践，最终变成有效的行动。

最后，任何学习过程都需要辅导和纠偏。通过这种方式，可以将人才培养体系的工具、方法内化为自身构建、实施并持续优化迭代的体系，从而建立自己的语言系统。

总之，以上就是我们讲的第一个痛点，即层级之间的不一致以及每个环节工具方法不一致的问题。

在人才培养方面，你会发现大部分培养项目都是千人一面。什么叫千人一面？以中层管理干部培养项目为例，具体如下图所示：

不论你来自哪个部门，也不管你是刚加入的，还是已有一定工作经验的从业者，所采用的方式和方法都是完全相同。

事实上，我们发现没有完全相同的个人和管理者，大家的每个观点都不尽相同。然而，当前提供的培养内容却一模一样，内容上显得千篇一律。

具体怎么解决？

第一，个人层面：通过职业发展路径识别关键能力

假设在未来1至3年内进行职业规划发展，你期望下一步能够晋升到某个理想的工作职位，比如运营部经理岗。若想达成这一目标，就需要发展或提升一些特定能力。

那么，从你现在的工作状态到你期望晋升的运营管理部经理这一职位之间，究竟存在哪些差异呢？是侧重于管人还是管事，是偏向内部管理还是外部管理呢？

我们来对比分析一下。

首先，运营管理岗位可能更多地涉及具体事务，且以内部管理为主。作为部门经理，不仅要业务出色，还需带领团队，因此更要注重人员的管理。

所以，一旦明确了要成为运营经理的方向，接下来的发展方向可能就在第三象限，即着重发展自我与他人的关系管理能力。

其次，在这个过程中，我们可以寻找一些关键要素，比如教练式管理能力。从个人角度来看，我们需要明确哪些能力的发展是至关重要的。

通过这种方式，每个人的发展路径和未来发展方向可能会有所不同。如此一来，我们便能确定每个人可能需要发展的能力。

第二，组织层面：根据业务工作重点匹配能力发展

回到组织层面，如下图所示：不同业务工作的重点匹配的能力也不同。

比如，第一象限是从无到有地构建一件事情。正如乔布所说，如何让大家通过显性直观的方式看到产品的价值，这部分可能就是管理，需要重点关注的新业务和新环境。

此外，还有另外一个层面，即从无到有到从有到优。我们要不断持续优化这件事情，当它能够超越竞争者，甚至超越自己时，就要关注第二个象限的发展。而对应在这个象限的管理者，工作的重点就不太一样。

以此类推，就不展开讲了。

总之，从组织层面考量，不同工作或部门的发展重点与关键聚焦点每年或有差异，关键在于明确自身的关键关注点在哪里，那需提升的能力就在哪里。

虽然我们学习了很多线上学习内容，找到了一些技能关键点，但如何落实改善行为肌肉记忆还需要解决。毕竟，知道或者理解不等于做到。

上图是柯氏四级评估模型。这里只讲3个重要结论：

第一，一级与二级正相关，如果学员在学习过程中反应好、感受好，他们就会记住很多内容并愿意学习，学到很多干货。

第二，三级和四级正相关。如果选一种行为改变，他就会有业务成果。反过来讲，如果成果不一样，他的行为肯定不太一样。

第三，为什么过去的培训不落地？这与第三个结论相关，即二级与三级之间没有明显关系。也就是说，上课做得再好，与工作中的改变之间也没有必然关系。简称知道不等于做到。

从这个层面来看，现在很多企业更加关心的不是上多少课，而是如何让培训落地，产生成果和成效。

由此，当我们将更多精力放在第三级行为改变上时，3级与4级正相关，即一旦你的行为发生变化，很快就会出现结果。

所以，在进行领导力培养时，关键在于聚焦行为改变。

在做行为改变时，我们认识到，一定要有实用的工具。

比如，作为管理者，过去不需要工作汇报，而现在需要进行，那么提升其在绿色象限的公共演讲能力便显得尤为重要。此时，一套能够立即改善和提升演讲技巧的方法就显得尤为关键。

换个场景，你现在刚被任命为新项目负责人，要建立多个不同部门联合的项目组，号召大家共同行动。这时可能在第四象限变革管理中，积极承诺是关键能力。

再比如，一个员工由一个优秀的骨干转变为一个管理者。在这种情况下，他不仅要能干好事情，还要让大家一起协同，如何实现有效的分工和授权是基本管理者最重要的任务。

所以，我们需要转变认知，改变与团队和他人沟通的方式和方法。

因此，每个人都需要一种能力应对自己工作的现实情况，并且背后需要一些工具和方法支持，这样才能落实到行动上。 

问大家一个问题：学完后还能记住多少？事实上，学习的遗忘度很高，这就是非常著名的艾宾浩斯遗忘曲线。

我们常说“21天养成一个习惯”，你会发现通常21天不能养成一个好习惯，养成坏习惯反而可能。同时，个人行为改变到团队行为改变，大部分情况下是团队改变个人。因此，改变一个行为或者养成一个好习惯不容易。

企业及其员工在不断发展的市场环境中面临挑战。尤其是中国很多企业，外部环境是不断的变化的。

如果你曾经有成功方式，那可以通过培训进行赋能，学习之后大家就可以共同朝这个方向发展。但如果去的是无人区，缺乏已验证的成功经验和方法，即使通过培训进行能力提升，也难以确保方向正确。

以上这些困境共同构成了当前企业在组织人才培养过程中所面临的主要障碍。

第一，2种人才培养模式：动态和静态

企业有两种培养人才的模式，即静态人才发展体系和动态人才发展体系。

静态模式是使用一套既定方法固定路径，所有事情都是在提前规划好之后按照12345的方式执行。而动态模式则不同，每个环节都需要应对不同的变化和不确定性。

目前，我们所处的组织环境更多呈现出动态特征。因此，不能再用过去的静态方式来培养人才了。

第二，动态培训体系：学习成长的5个关键阶段

为应对多变的竞争环境，我们可以把握学习过程中的5个关键阶段，以应对不确定性。

第一，项目策划。无论是学习项目还是管理者手中待解决的问题，我们需要明确哪个才是关键点，并策划解决问题的边界、范围和目标等。

第二个，项目启动。在策划完成后，组建团队并调动资源，启动解决问题。

第三，跟进复盘。在过程中进行跟进，并对最终结果进行总结。

第四，专项辅导。在学习过程中需要额外进行辅导。如前往无人区，需要专项辅导来确定自己缺乏哪些技能。

第五，项目总结。即经验萃取，输出标准。

因此，在不确定的动态环境中，应采取“训战结合”的方式，即在实践中学习，这也是有效的学习方法之一。

企业为更好实现从战略到人才培养的落地，将整个学习划分成5个阶段，这里有三个关键路径，帮助公司全员取得成长和发展。具体如下图所示：

第一，人才发展线，对应紫色部分，即个人能力提升线。

第二，团队赋能线，对应橙色部分。除个人能力成长外，管理者需要带动团队成长或解决具体实际问题，这个线就是一套系统完整的工具和方法。

第三，行动实践线，对应中间蓝色部分。这是很重要的一条线，因为“知道不等于做到”，即使再好的工具、方法和实际应用，也要落实到具体的应用实践中才能产生成果和成效。

所以，我们需要“在做中学”，在实践中学习和成长。只要牢牢抓住这三条主线，并在不同阶段对应地应用这些学习实践，就能取得良好的效果。

在过往进行学习项目设计和规划时，项目策划至关重要，它是确保项目在最开始就实现落地实施的关键。

当策划做好之后，后面的启动、跟进等就有多种应对的方法解决。下面，给大家分享下设计学习项目的4个关键要素：

在每个项目或特定时期，我们通常需要确定一些特定的培养对象。从项目本身来看，实际上有4类人员需要参与项目。

首先，根据不同资源确定不同的发起人；其次，确定哪些人参与学习过程；最后，确定导师和评委。

在项目中，我们建议如果邀请导师或评委参与，他们的作用不仅仅是走过场，而是明确提出实践的重点和关键点，从专业、业务角度为学员提供指导和支持。

此外，在学员实践过程中，我们还需要导师进行辅导和纠正偏差。

人定下来之后，我们讲就是定课题。在项目中，每位管理者都是我们需要发展的对象，每位参与者都需要提升在工作中的具体任务和内容。

以之前项目为例。

这家企业在2022年的项目重心是自营、平台和服务的综合性解决与应用。首先，他们的供应链非常强大；其次，数字化也强大；最后，他们有将国际化新品带到国内的领先优势。

在这种情况下，这家企业希望利用这些优势扩大公司的发展规模。在明确不同部门的工作职责及年度重点后，每个参与项目管理的人都积极踊跃。具体如下图所示：

他们制定的课题都非常关注组织的发展方向，从战略人才培养提升入手，到各自能够支撑战略落实到实际的工作中，课题都具有针对性。比如，增加轻资产网点的网络规模等。

当完成定团队、定课题之后，其实项目的边界和框架方向就确定了。由此，项目的学习对象以及后续应达成的成果，也就变得明确。在此基础上，我们需要进一步探讨参与者需要提升哪些能力，以及如何将这些能力落实到实际工作中。这就涉及到定能力这一环节。

在确定能力时，我们将能力分为两类：通用管理能力和专业能力。

对于通用管理能力，可以通过结合评估和系统化的诊断方式，了解每个人当前的长处和短板。

而专项能力，我们可根据企业的整体需求和内部专项发展需要，如合规性、长期主义等来确定需提升的专业能力，包括管理者作为组织下一代接班人的角色和文化传承等方面。

为更好地满足这些需求，我们可以进一步考虑为每个管理者提供定制化的发展方案。通过结合领导力发展的工具和方法，我们可以找到对个人有帮助的能力方向。

什么叫机制？具体有以下两个方面：

第一，过程机制

对于一个完整的项目，从启动到结束，必然存在一定的周期。通常，我们建议4个月到6个月比较合适。如同项目组一样，我们需要定期与项目组沟通、协助、赋能以及协同等。

基本上，以月度为单位，我们要安排相应的学习实践与研讨环节，无论是线上还是线下形式，都要确定节奏，才能在实践后看到成果、成效。

在评估这些项目时，我们可以看到每个管理者从无到有的改变过程，也可以看到从最初建立联合部门到产生成效价值，整个过程一目了然。由此，便能判断管理者是否实现了成长。

因此，在这个过程中，辅导和纠偏变得极为重要。管理者在实践的过程中，通过持续辅导和纠偏，才能在工作中逐渐养成良好的行为习惯。

这就是过程的辅导纠偏机制。

第二，成果评价机制

关于成果评价机制，我们首先要明确期望产生的成果是什么，这是我们关注的重点。

需要注意的是，不是在项目结束时给大家去评价，而是在开始之前就要明确具体要求。比如，实践成果、工作成果和能力成果等。

一旦这些标准确定下来，我们就可以将其落实到学习积分机制中，在成功的点上越关注，我们越能用更高的积分去赋能。

人才的培养是一个全流程的体系，涵盖选拔、培育、使用和流动等环节。在实施培养计划后，必然要进行评估。评估的目的是确定哪些人已达到标准，可以纳入人才库，具备晋升资格。

所以，当把评价机制明确后，我们便构建了一个赛制体系。最终评价哪些是优秀人才，这个项目本身的模式也就出来了。 

这部分给大家提供了一套标准，拿来就能用，即“测-学-行-赛”。在人才培养项目中，无论是针对哪类人才，都可以用到这四步进行有效推动和设定。

测，即测评，也称为人才盘点。我们需要了解培养对象是哪些人以及他们当前的能力现状、优势、劣势、长板和短板。

在这方面，我们可以利用领导力测评工具或者其他测评方法，让每个人了解他们目前的现状和需要改善的方向。

这是测评部分的目的。

学，即学习。测试完成后是学习，虽然管理者需要学习，但学习已不是重心。我建议可以采用多元化的学习方式，比如线上学习。

如果学习者能够精准识别自身的短板，那便可依据实际，随需随学，灵活选择针对性的课程进行学习，也就没必要参加线下那种“千人一面”的课程了。

行，即行为改变。如果我们讨论的核心是改变行为，那么就需要教授他们改变行为的工具和方法。比如，之前提到的学习成长5个关键阶段。

其次，注重线下实践。实践是什么？实践就是我讲一步你做一步，辅导一步就反馈一步。在学习过程中这种实操性更强。

最后，学习结束后进行跟进辅导和纠偏。通过这种方式，我们可以将课堂中的方法与实际情况结合，最终实现好的效果。

赛，即以赛代练。通过比赛的方式以赛代练，也是“做中学”中非常有效的学习方法。

如果管理者认为工具有用，并将其与工作相结合，这时给他们一个展示能力的平台，让他们有机会展示自己，这就是相互之间的竞争和练习。

我们可以将这种内部良性的学习竞争方式，作为我们内部文化的一种持续应用的方法。

以上就是“测-学-行-赛”拿来就可以用的人才培养路径，特别适用中层管理干部的培养。 

今天我们主要讲了三个方面的内容：

首先，讲解了为什么我们过往人才培养是有问题的。

其次，在解决这个问题时，从整个项目构建设计中，采用三线赋能的解决和实践。

最后，提供了一个拿来就能用的方案，即“测-学-行-赛”。

以上就是我的分享，谢谢大家。

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