文：仝思考
目录
一、中国银行业的一些非典型现象
二、理解中国商业银行的十个关键词
关于中国的商业银行，曾经有若干预言，包括但不限于：“21世纪的恐龙”、“银行不改变我们就改变银行”、“银行业凛冬将至”等等，今天看来，这些预言或多或少都出现了一定的偏差。
截止到2021年三季度，整个行业在不良率、拨备覆盖率、资本充足率等主要风险管理指标改善的基础上，资产、负债、营收、利润保持了稳定的增长。从结果看，有挑战，但总体趋势并没有掉头向下。
预言出现偏差的原因只有一个，那就是预言者并没有真正看懂中国的银行。
对于拥有超过330万亿总资产、4580家持牌机构、23万个网点、350万全职从业人员，占中国金融业规模超过90%的商业银行来说，任何单一视角，都无法真正理解这个庞大、复杂的“生态系统”。更特别的是，当新的经济周期、政治周期、技术周期交汇，叠加新冠疫情的巨大脉冲，中国的商业银行出现了若干“非典型现象”，进一步增加了看懂银行的难度。
现象一：规模、利润与估值的反差
一方面，中国银行业巨大的资产规模（2021年三季度末银行业总资产332万亿人民币，全球前10大银行，中国独占4家）和利润总量（整个行业净利润超过2万亿，A股上市公司净利润前十名8家是商业银行）常常引发争议。“看起来”银行业是一个垄断、暴利的行业。但另一方面，银行享受着市场上最低的估值待遇。A股上市银行估值在中信一级、申万一级全部行业中垫底，并成为少数破净的行业之一。
现象二：经济下行预期与现实基本面的反差
一方面，人们普遍认为银行是传统周期股，与经济周期共生共荣，增长潜力有限。在疫情的非常态冲击下，银行息差收窄、资产质量预期会进一步恶化，银行业凛冬将至。但另一方面，2019年、2020年、2021年前三季度银行业的业绩与这种悲观的感觉相背离，在风险抵补能力增强（大中型银行的核心风险指标持续改善）的同时，利润增长仍在继续，甚至少数银行不得不隐藏自己的实力。
现象三：技术加持的新商业银行与旧商业银行经营效率的反差
一方面，银行4.0、金融科技下半场、数字化转型如火如荼，今天的商业银行置身于“智能时代”的洪流之中，新的战略范式、管理范式不断涌现，业务、产品、流程、渠道被广泛重构，新的生产力带来了全新的革命，一个银行业的“美丽新世界”似乎已经到来。另一方面，从经营效率上，整个行业的资产、资本回报却处于史上最低的区间之一（2020年行业平均ROA、ROE分别为0.77%、9.48%），远低于十年前（2011年行业平均ROA、ROE分别为1.3%、20.4%）。新世界并不是那么高效，这让银行人充满了疑惑。
现象四：持续改善的业绩与日益增长的压力之间的反差
一方面是2017-2018年以来，大多数大中型银行，特别是上市银行业绩持续改善，步入短期的上行通道。另一方面，近几年随意问身边在银行工作的朋友：业务好做吗？银行未来前景如何？大部分答案是这样的：存款压力太大了，资金成本水涨船高；好资产难找，一般的项目根本不敢做；新开发一个客户的成本越来越高；投入再多费用，业务似乎也不见起色；贷款也没有过去那么管用了……既有资产荒、资金荒、客户荒，还有数字化浪潮带来的战略焦虑，以及严监管带来的创新难，银行人陷入了严重的内卷和压力。
“存在即是合理”，上述这些“非典型现象”背后有宏观系统的逆周期调节因素、银行自身战略调整（比如结构的腾挪，零售换对公，一般存款换同业负债），更有收益风险的滞后性，需要更长时间看待短期的业绩。
但这些非典型背后更藏着中国商业银行特殊的经营逻辑和客观的行业规律。本文试图跳出短期的经营视角，透过几个关键词来寻找这些规律和逻辑。
关键词一：有限市场化
“有限市场化”是一个中性的表述。它决定了这个行业的基本逻辑——你无法用完全市场化的理论来指导中国的商业银行实践。
商业银行的一个特殊性在于：特许金融牌照需要其承担社会信用中介和吸收储蓄的责任，也因此，它享受着最后贷款人无限救助的“福利”，而代价则是牺牲“纯粹的盈利性”。
与此同时，中国绝大部分商业银行带有国有资本属性，与“有形的手”关系密切，被视为“财政的分支”。在特殊的行政体制下，商业银行产生了一定程度的“非市场化行为”——商业意义上的自主性相对弱化。
有限市场化体现在多个方面：
比如，行政管制的约束：对产品和服务的价格、规模、销售行为等的宏观审慎与微观行为管控，MPA、价格自律机制、制造业贷款、普惠金融、房地产信贷等各类窗口指导。
比如，特许经营的限制：各类金融牌照的主业与制度要求趋于严格，信托归信托，资管归资管，租赁归租赁，银行也需要回归银行。
比如，国有资本的责任：社会主义体制下的金融机构，天然多了一份社会责任的义务，在追逐盈利、追求效率的同时，时刻需要关注公平、承担社会福利的责任。
总之，相对而言，中国的商业银行，作为特许经营的金融机构，约束集更多，也因此更容易出现“既要、还要、又要、更要”的经营困境。
关键词二：保守主义
在跨时间、跨空间的资源配置中承担风险、缓释风险是金融的价值源泉。而银行的商业模式可以极简概括为——以资本经营风险来赚取利润。也因此，银行业具有典型的“收益-风险”滞后性，由于这种与生俱来的风险基因，银行业天然需要保守主义。
以银行的主营业务贷款为例，银行的生意是这样的：“以10元的本金，发放100元的贷款，赚取1元的利润（利息），但前提是到期安全收回这100元”。
事实上，如果将放贷款作为一种投资并和股票投资比较，贷款业务是一场“失败者游戏”，而股票投资则是一场“胜利者游戏”。因为在经济下行、市场不景气时，无论贷款和股票都面临损失本金的风险。在经济上行时，商业银行只能赚取事前确定的利息收入和交叉销售收入，而股票却能产生数倍的回报。
这充分说明：贷款充满了风险。
当然，风险是中性的，因为风险和回报是一条均衡的曲线，任何金融机构的差异仅表现为承受风险和享受回报的大小，想要承受的风险低一点，回报也就小一点，想要风险回报大一点，承受的风险也就高一点，这种差异实质上就是一个银行的风险偏好。
要么保守，要么激进。
保守型风险偏好的理念实质上就是审慎。审慎不仅体现在理念观点上，而且体现在资产组合风格上，体现在保守估值上，体现在财务运用上。保守型风险偏好强调在知识和能力圈内经营管理，用有限的智慧尽量做出正确的决策，若不顾知识和能力限制，风险就会降临。凡是常青的银行一般都是保守型风险偏好的忠实执行者和长期追随者。
如果看懂了保守主义的必要性和合理性，你就能理解为什么商业银行会普遍遭遇“金融科技难题”——极致的互联网与保守的金融之间的文化冲突。
因为，互联网追求弗远无界，金融却强调克制和边界。
关键词三：均衡之道
银行业的三性原则——“安全性、流动性、盈利性”中蕴含着朴素的战略之道：均衡之美。借鉴经济学中均衡的概念，商业银行的均衡是指各类经营活动相互影响、相互关联，一个银行的基业长青需要处理好各个经营管理要素的平衡，不能偏颇。
均衡不仅是这个行业的哲学和价值观，也是经营管理的基本逻辑。
任何一家银行要保持良好的可持续盈利能力，关键是规模（资产、负债、网点）、成长性（资产、利润增速）、结构（负债、资产结构，中收占比）、效率（ROE、ROA、成本收入比、人均效能）、质量（不良贷款率、拨备覆盖率）的完美平衡。
这五个要素既相互依存又相互制约，每项要素的改善都可能在短期内对其它一些要素造成负面影响，因而银行的转型实施或者说战略管理的关键是使应得的最大化（极大化），使由之付出的代价在可承受的范围内，追求一种接近于“帕累托最优”的均衡之美。
均衡之道考验的是银行经营者的智慧。对拥有不同资源禀赋，处于不同市场，不同发展阶段的银行来说，上面提到的五个要素的重要性和优先次序并不相同，应通过科学的战略规划和实践找到最优方案（实际操作中应该是问题导向和发展导向相结合），进而合理配置资源，并根据内外部变化做动态调整。
总体来讲，每一家银行应采取规模、效益、质量均衡发展的战略，战略调整有重点、有优先，但必须兼顾其他相关要素。这种观点看起来“很虚”，但简单的常识却往往被我们所忽视，平衡被打破，均衡之美可能就消失了。
“五要素平衡术”给我们提供了一个分析银行的视角，这样我们就可以全面评判一家银行的转型，尤其是那些“转型的明星”，并在实际操作中去处理业务、管理的争论。
从战略管理角度看，最好的银行往往是平衡最优的银行（通俗的说就是没有明显的短板，至于何为最优平衡，需要考虑当时行业平均和最佳标杆的水准）。而看今天的银行业面临的诸多挑战，在既要、又要、还要的背后，实际上也是均衡能力的注脚。
关键词四：同质化
金融业有天然的同质化属性。这或许与金融的产品形态和服务模式有关：
1、产品形态的数字化：外在表现形式是一串数字、一纸文档，载体易于传播，容易复制。
2、产品的“非专利保护”：没有知识产权的制度保障，排他性差。尽管近年来金融科技的专利申请日益增加，但总体上专利数和业务发展并没有明显的相关性。
3、最佳实践传播速度快：人随业务走、网络传播渠道、第三方咨询机构经验、案例的推广等。
而特许经营本身就意味着门槛和保护，甚至变相的提供了一套特殊、公平的竞争要素，一般意义上的产品、业务和服务模式在政策法规和监管文件中都做了详尽的安排。
同质化的特性在经营管理端带来深刻的影响：
1、如果一味的追求差异化，可能是一种“明知山有虎，偏向虎山行”的偏执。
2、现实中，“与其差异化，不如更优化”也许是更务实的战略和策略方案，就像马蔚华在招行倡导的“早一点、快一点、好一点”，不求人无我有，只求人有我优。
3、在天然同质化的赛道上竞争，最终的结果就是每家银行都要追求“跑赢大盘，优于同业”，因为“脱媒”不是“脱银行”，而是“脱落后者”——狮子吃掉的是跑在最后的那只羊。
关键词五：以人为本
每个行业都有它最底层的核心逻辑。
工业、消费行业的核心驱动力是产品，产品力越强的公司通常具有较高的市场地位。卡特彼勒、苹果、特斯拉、茅台(600519)就是典型。
而金融业稍有不同，其核心的驱动力是服务。
服务背后是人。以人为本，就必然凸显企业文化的重要性。商业世界里并没有特定的好文化范式，但在银行业，有一些要素，是文化建设必须考虑的。
一是服务文化。银行业本质是服务业，服务业最核心的是什么？同理心（站在客户角度考虑）和超预期（实际价值与预期价值之间的差值）。比如招商银行(600036,股吧)90年代的鲜花牛奶、站立式厅堂服务，2000年后的贵宾理财服务，2010年之后的移动互联服务，开行业之先河、持续引领行业风潮，塑造了国内银行业最好的服务口碑。为什么总是招行？根源就在于其早期萌芽、后来坚守、持续耕耘的服务文化。到今天为止，招行依然代表着这个行业最好的服务水准。
二是创新文化(300336,股吧)。创新之于金融的意义无需多言，但持续成功的创新需要特定的文化氛围与机制保障。超越急功近利目标的求知求真精神，以及鼓励这种精神使思想得以尽情驰骋的组织氛围，才会有真正、可持续的创新。你很难想象，一家追求短期业绩、员工疲于奔命、不能容忍失败、拒绝反思和自我批评的企业，会有真正的创新。
三是精英文化。服务业的一个客观规律是除了管理、流程、工具之外，员工的素质与最终的服务品质高度相关。因为说到底，优质的服务是由优秀的员工创造的。今天的智能时代，实时在线、千人千面的金融服务或许弱化了服务中人的因素，但智能服务本质上是建立在标准化基础之上，千千万万消费者和客户，被抽象为冰冷的代码和字符串，有温度的金融仍然需要人和人之间的交流。
服务文化、创新文化、精英文化构成了一个稳定的“文化三角”，相互支撑、相互影响，最终塑造出以人为本的企业文化，内化为某种精神气质和制度遗产，反哺经营。
有人会说：“文化这么虚，我怎么看出各家银行文化的差异？”
答案其实非常简单，文化的差异不在别处，在每一个员工身上，那种谈论自己公司，谈论自己从事的工作时，不经意间流露出的言语、态度和某种精神气质。
关键词六：资产为王
信用是银行的核心价值，也是银行商业模式的基石。
在中国，大多数金融机构通过资产业务的变现来实现商业上的成功，无论是过去的小微、同业、非标、股票质押、地产、平台、消费贷、现金贷等等，都验证了这一点。当某个资产红利消失后，再继续寻找下一个，循环往复，永不停歇。
这种模式建立在两个假设条件上：
一是市场上有持续不断增长的、收益可观的融资需求。
二是市场上随时都有足够的资金来匹配资产，以实现资产负债的平衡。
不断扩张的社会融资规模和长时间的资金红利满足了这两个假设，于是“资产为王”成为主流的经营哲学，并成为很多中小银行“弯道超车”的战略选择，也当然的成为很多非银金融机构、非金融机构逆袭的“理想国”。
过去十几年最成功的股份制银行之一兴业银行(601166,股吧)，可以被视作资产为王模式的典范。十几年前兴业只是五朵金花（招行、中信、浦发、民生、兴业）中最不显眼的一位，而今天无论是规模、盈利还是市值都仅次于招行。
兴业成功的一个重要原因就是资产端的经营能力。这也是它成为同业之王，引领非标风潮的根源。兴业把“同业负债-同业投资”发挥到了极致，进而带动整个类信贷（融资能力）的大幅跃升。并通过同业业务奠定了公司业务类信贷的能力，突破表内信贷规模和考核约束，成为综合授信的强者，成为债券承销、表外融资的高手。特别的，当出色的市场研究和投资能力与这种授信能力叠加，批发业务板块（企金、投行、同业）突飞猛进，成为规模赶超招行，利润增速引领同业的法宝。
总之，对于所有在中国从事金融这个行业的人来说：
1、金融业的经营密码有两个，一个是资产，另一个还是资产。
2、最挣钱的业务永远是资产业务。
3、绝大多数创新，穿透后都是资产业务。
4、资产业务居于主体地位，非资产业务（非授信业务）居于从属地位。
5、商业银行的核心价值是社会的信用中介，而信用的主要载体就是资产业务，这是过去、现在和未来都不会改变的基本事实。无论是央行还是商业银行，信用扩张都是通过资产端来实现的。
所以，在眼花缭乱的金融科技创新背后，银行终究还是一门有关资产业务的生意。
关键词七：存款立行
说存款立行不是否定资产为王的基本前提，而是强调低成本资金对于银行的意义，除了赚取利差收入，更在于风险防控。低成本存款越多，就能用低成本资金做更多低风险业务，营销端冒高风险发展资产业务的冲动就会减小，业务发展就会更加理性。
理解商业银行的存款，至少需要搞清楚两件事情：
一是区分“好存款”和“坏存款”。
好存款的标签是“业务关系”和“分散化”。所谓“业务关系存款”，不是通过人际关系拉来的存款，而是指客户存款是为了使用支付结算系统，并对银行存在实质性依赖，客户提供该存款的主要目的是为利用银行提供的上述服务，而非获取利息收入。清算服务、托管服务、现金管理服务是“关系化”的重要载体。
而分散的意义在于防范流动性风险。2008年次贷危机之后，为了防止银行因期限错配而丧失流动性，银保监会引入流动性覆盖率(LCR)监管规则。拥有足够的优质流动性资产，被LCR作为重要要求。众所周知，优质资产的首要特征就是客户结构分散化。与之对应，分散化也是提升存款质量的重要保障。LCR视角下的优质存款包括储蓄存款、小企业存款、清算及托管类存款等等。
与之对应，“坏存款”通常指向非业务关系存款。包括：逐利存款——大型企业存款招标就是典型，它不是基于现金管理的需求，而是基于投资，本质上是一次性的存款；套利存款——比如单纯的低风险质押保证金，这种存款通常由信贷派生和人为操纵所产生。
非业务关系存款会带来“虚假的繁荣”——短期内迅速增加存款的规模，但长期来看，这种存款有明显的高集中度、高成本缺陷。过多的非业务关系存款会让一家银行包括这家银行的分支机构，失去拓展“好存款”的紧迫感，最重要的是，长此以往，偏离了存款的本源，走向存款机会主义。
二是搞清楚存款增长的正确路径。
事实上，当区分出好存款和坏存款之后，存款增长的路径自然就摆在面前。一句话，好存款来自于账户管理、支付清算、托管服务、现金管理这些业务场景，而这些又跟网点布局、基础零售银行、对公交易银行、小微企业服务能力高度相关。
考虑到存款的重要性，好存款和坏存款，也就成了评价一家银行好坏的重要标尺——“好存款多的银行不会差，坏存款多的银行一定不会特别好”。
关键词八：规模
银行是一个具有较强规模效益的产业，其规模效益主要不是表现在制造业存在的固定成本与变动成本的关系，而是表现为其资产规模和网点的覆盖率，因为它反映出一家银行能否更全面、更方便、更有效地为更多的客户提供服务。
拥有庞大客户群的大型银行不仅在存、贷业务上有优势，而且能得到更大的非利息收入的来源，这包括信用卡收费、证券、保险、信托等金融产品的经营和交叉销售等，从而获取范围经济的效益。
通常，银行的规模效益表现在三方面：
一是规模决定收入大小。巨额的生息资产+庞大的网点+广泛的客户群=高额的利息收入及非利息收入
二是规模决定等级差序。规模通常带来信誉，全国性银行、地区中小银行在获取公开市场资源、财政资源上有明显差异。
三是规模意味着门槛。在商业银行“资本-风险-资产”的经营模式下，规模的因素处于决定性位置，大就是强。
关键词九：稳态战略
企业所处的环境决定企业应采取的策略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的解决方案，银行的战略管理首先需要考虑行业的特殊性。
从全球银行TOP1000、总资产、总负债、净利润规模等跨越十年以上的排名变化看，国内银行的排序和竞争格局异常稳定。尽管指标上有些许差距，少数银行之间的位次发生了调整，但总体而言，没有人掉队（个别银行重组），梯队结构也几乎没有变化。
这显著区别于互联网等行业。过去十几年间，中国互联网行业历经门户、博客、社交、电商、游戏、新闻等等多个风口和大战，风云变幻，英雄辈出。与之对比，银行业显得波澜不惊，稳定的可怕。
因此，拉长时间的视线，穿越眼花缭乱的“变局”背后，“稳态”才是中国银行业的标签，这种稳态表现为：行业结构稳定（国有行、股份制、城商行等竞争梯队）、行业竞争基础稳定（规模、资本等）、行业发展前景可以预测（与经济周期高度趋同）、行业可塑性低（单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象）等特征。
如果稳态是事实，那么，从战略的角度，商业银行追求类似于互联网产业那样的“颠覆式创新、颠覆式战略”可能就陷入了某种误区。
行业格局的稳态和竞争条件的稳定决定了最好的战略方法是经典型、延续型的，而不是大破大立的颠覆型。
说到底，银行业的竞争优势来源于规模、差异化和内在能力。规模最重要的驱动因素是资本（而资本的积累是一个漫长的过程），差异化则是业务定位的选择，内在能力更多体现组织管理水平。行业竞争要素的稳定使得商业模式也异常稳定，技术的扰动较小，这在今天（一个短周期内）是无法理解的，但从长期（历史）来看这就是事实。
关键词十：银行家精神
金融不是简单的制造加工，那种“酒香不怕巷子深”，简单吃牌照红利的卖方时代早就一去不返。现代商业银行是一个在复杂多变的市场中，在三性冲突中，如履薄冰，艰难求解的多维复杂函数。
求解这个复杂函数，需要智慧，需要银行家精神。
何谓银行家精神？一言以蔽之，明晰商业银行经营的“道”和“术”。道术合一的银行家，至少应该具备以下素质：
1、坚守稳健经营的信仰。金融是“剩者为王”的行业，稳健才是打造百年老店的不二法门，“明天很美好，但我们不能死在今晚”。银行在实际经营中，很容易走向稳健的反面——激进，以过度承担风险为代价，去追求短期的利益。一味的追求过快增长，是银行家精神最大的敌人。
2、保持战略定力的决心。保持定力是一种深刻的经营哲学。这种定力就是总书记所说的“心无旁骛攻主业”，这种定力就是华为“28年只对准通信领域一个城墙口冲锋”。但是，保持定力绝不像诗歌中说一句“咬定青山不放松”那样浪漫，需要抵制各种诱惑、顶住业绩压力，甚至牺牲短期收益。
3、不忘战略管理的初心。商业银行在制定新战略方面，可谓投入重金、不遗余力，各种新战略、新模式如雨后春笋，每家银行都有一颗颠覆过去、颠覆自己、颠覆行业的雄心。但大多数战略落地效果并不好，“转型成功者寥若晨星”。说到底，战略的坚定执行还没有形成中国银行业的一种自觉习惯和行为方式。银行要实现提质增效、行稳致远，就必须坚定不移地推进既定的转型策略，在喧嚣混乱中保持住清醒的头脑，走出差异化的道路。
4、拥有科学管理的耐心。不同银行之间，无论是收入还是资产质量的差异，某种程度上说是因为管理的差异性造成的。过往外延粗放式的经营模式已经难以为继，通过精细化管理寻求突围是不二选择。现在，中国银行业毫无疑问已经进入了管理制胜的时代，未来几年，将会更加考验银行业智慧经营的能力和管理水平。
银行家精神，与管理风格无关，重要不是“霸气侧漏”、“ 杀伐决断”，亦或是“温厚内敛”、“细致入微”。重要的是能否真正把握行业经营的客观规律，始终遵循商业银行经营的道和术。在此基础上，通过卓越的领导力和组织技巧，成为塑造一家高品质银行的强大驱动力。
以上这些规律和逻辑，往往隐藏在“变革创新”的海平面之下，平静、无趣，不那么激动人心。但它们毫无疑问一直都以静水深流、万变不离其宗的力量影响着整个行业。
今天的中国商业银行，正处在一个特殊的发展阶段和制度氛围之中，无论是从业者，还是银行的投资者，都需要返璞归真、删繁就简、清拂理性之风，重回行业本源和商业的本质，去真正看懂银行。