企业进入海外市场的模式大致包括：以特许经营等为手段进入目的地的授权模式，以兼并收购作为敲门砖进入市场的资本模式，合资以及新建全资子公司的在地模式。按排列顺序，这些模式的难度、成本和风险逐级提高，但控制权逐步扩大，潜在回报越来越高。
条条大路通罗马。但怎样的出海模式更适合你？本节小课将一一拆解：
新增长小课 - 出海战略篇 1/3
随着汽笛的一声长鸣，一条接驳船满载成千上万件空调、冰箱缓缓驶离佛山北滘港码头。运至蛇口港后，这批货将通过国际货轮出海，目的地是阿联酋、阿根廷等国家。随着北半球进入夏季，空调、冰箱等“清凉电器”开始走俏。2024年4月以来，这类清凉电器的出口量明显增多，平均每天有700个集装箱从北滘港出发。
这是订单出口模式的出海，也是蹒跚学步的中国企业最初始阶段的全球化。直到今天，这种模式一直是中国制造触达世界各个角落的一种方式。
在疯狂赶海的阶段，中国制造、世界工厂的崛起，其背后的支撑力量是无数贴牌的中小企业。比如，温州是名副其实的打火机的世界生产基地，占据世界市场70%的份额，但是却主要以订单、来样、定牌和贴牌模式进行生产，注册自己品牌的企业不到10%。
无论是订单出口下的出海，还是贴牌类的出海，虽然都是企业全球化的一种方式，但它们在战略层面的规划和设计相对简单。它们都是依赖订单配置生产能力，强调的是运营生产的管理能力。但我们将要探讨的模式，完全不同于上述两种模式，是需要全面的战略支撑的。比如，中国茶饮品牌出海，表面上看似乎没什么不同，但在进入模式上呈现出明显的不同之处。
轻模式vs重模式：新茶饮样本
2022年中国知名新茶饮品牌茶颜悦色，因为在韩国被留学生抢注成为韩国商标，引发了人们对韩国新消费市场的关注。一直以来，韩国是重要的咖啡消费大国。人口约5100万的韩国，有10万多家咖啡厅，却只有2000多家茶饮店，这对拥有3万家门店的蜜雪冰城、7000多家门店的、3000多家门店的喜茶来说，产生了难以抵御的诱惑。
概括地说，新茶饮品牌进入目的地国家的策略，可以分成三种。
第一种是轻模式，即特许经营模式下的连锁加盟。比如蜜雪冰城。蜜雪冰城在成都设立亚洲总部，利用国际班列出口产品。虽然是以连锁加盟的形式进入市场，但确定出海战略之后，蜜雪冰城迅速在全球建设生产基地，保障原材料的稳定出口，并在当地设立子公司和合资公司，以进一步降低成本，确保企业核心优势在海外市场的一致性。因此，它表面上采用轻资产的特许经营模式，但实际上仍然有投资来支撑进入模式。
第二种是重模式，即成立全资子公司，以直营店的模式进入。比如喜茶、。
第三种则是介于这两者之间，即在当地先开直营门店，探索出一个成熟的单店模式之后，再选择在当地开放连锁加盟。比如，在韩国首尔开设首家海外门店的茶百道就采用了这种进入模式。
特许经营模式下，企业不需要承担在海外经营的所有成本和风险，回报一般不会太高，但扩张速度却有可能创造纪录。比如，从2018年蜜雪冰城第一家海外门店落子越南之后，截至2023年4月，蜜雪冰城在越南的门店总数达到了1000家。截至2024年4月，蜜雪冰城的海外门店数量已近5000家，其中绝大部分是连锁加盟店。
作为对比，2018年，以直营店模式运营的喜茶在拿到B轮融资时，就曾宣布外卖和出海为两大业务重点，并且在新加坡开了首家海外门店。从2018年进入新加坡至2023年10月，喜茶在当地仅开设了5家门店。
可见，采取不同的进入模式，企业在获得市场份额的进程中会产生巨大的差异。当然，虽然蜜雪冰城在越南相对成功，但在市场需求不稳定、成本较高的日韩和大洋洲地区，截至2023年6月，蜜雪冰城的门店数量仍维持在个位数的水平。
采取何种模式进入海外市场，实际上是企业规划在海外市场投入多少资源、实现多大规模的一种决策。需要特别指出的是，轻与重不是两种对立的运营方式，而是相辅相成、因时而变的。即使是同一家企业，面对不同的业务需求，也可以灵活采取不同模式，比如：在拓展项目上更多采用轻模式，以提升品牌影响力和减少负债；在具有价值潜力的项目上采用重模式，以额外获取增值收益。重模式或轻模式，是企业根据不同发展环境及自身战略定位做出的理性选择，它们并不存在孰优孰劣之分，而轻重之间的转换也只是源于企业出海时的顺势而为。
战略联盟：正正可能得负
如果企业采用建立战略联盟模式，比如中国企业在海外与目的地所在国企业成立合资企业，好处在于联盟企业可以分享彼此的资源和技术专长，且战略联盟相较于并购等方式，更加灵活，能够快速适应市场变化和消费者需求。
劣势则在于不同企业的文化、价值观和管理方式可能存在差异，这可能导致合作中的沟通和协调问题，而且战略联盟需要有效的管理机制来协调各方的利益和行动，这无疑增加了管理的复杂性和运营成本。
由于缺少核心技术，1994年的增长乏力，而法国圣戈班作为全球第三大汽车玻璃企业，正积极筹划进入中国。经过两年谈判之后，双方于1996年达成协议：圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃成立合资公司，法方控股51%，福耀玻璃占股49%。
合资第一年，双方就在开拓美国市场的策略方面发生了冲突。曹德旺对美国市场志在必得，而圣戈班在北美有自己的工厂。圣戈班在全世界拥有300多家合资公司，福耀玻璃只是其中之一，只是圣戈班借道进入中国市场的一个大型生产基地。如果支持福耀玻璃海外扩张，无异于给自己在全球各地培养一个新竞争对手。于是，圣戈班用逐渐抬高福耀玻璃出口产品定价的方式，制约其海外发展。
1998年福耀玻璃第一次出现亏损，于是退出与福耀玻璃的合作提上了圣戈班的议事日程。1999年春，曹德旺与福耀集团出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的股权。同时，曹德旺与圣戈班约法三章，圣戈班5年内不得进入中国市场，这为福耀玻璃的发展赢得了空间和时间。虽然3年合资以分手告终，但与世界一流企业合作，令福耀玻璃的产品质量和工艺水平大大提高，治理结构和财务制度更加健全，在经营管理上迅速与国际接轨。
并购模式：学会和鳄鱼相处
海外并购帮助企业直接获取先进技术和成熟供应链、销售渠道，完善产业链上下游布局，拓展业务范畴，可使企业快速切入海外市场。但由于面临双方团队、业务融合及被收购公司有效控制等问题，如何实现“1+1＞2”是海外并购企业需要应对的挑战。
2005年左右，曹德旺曾考虑收购底特律的一家玻璃制造商。和管理层见面的时候，会议室里的座次令他感到非常诧异。他坐在长条桌的桌首，两侧一边是管理层，一边是工会代表，而且一一对应。这样开了一下午会之后，曹德旺打消了收购的念头。但对汽车玻璃制造商来说，美国市场是必须进入的，而收购则是最有效的方式。因此，在工会制度下经营是曹德旺避不开的一个挑战。
2014年，福耀玻璃收购了美国PPG工业集团旗下位于伊利诺伊州的芒山工厂，工会制度再次成为一块绊脚石。在福耀玻璃进驻之前，芒山工厂的工会已经和PPG打了5年官司，一直没有结果。当时PPG开出来的条件是，福耀玻璃进来后可以解散工会，PPG负责赔偿。这本来是帮助曹德旺做好善后事宜，但曹德旺对工会制度的理解已经发生彻底的改变。他认为解散工会“不是得罪几个美国人，而是得罪了整个美国”。
工会也需要生存。一旦双方建立共同的目标，工会和雇主也可以和谐共生。曹德旺否决了解散工会的建议，他告诉对方自己的想法是“只要求我们之间精诚合作，把这个项目做好”。曹德旺后来解释说：“这就像你去东南亚的热带雨林，那边有鳄鱼会吃人，但是当地人也能和它和平相处。所以只要你去了解它的食性和规律，创造条件去适应就行了。”
最后一种进入模式是新建全资子公司，即跨国公司在东道国建立自己的子公司。这种新建全资子公司的模式，最大的好处就是“完全内部化”，跨国公司能够实现对投资项目的完全控制，从而收获全部的潜在回报。问题在于，这种方式切入市场速度相对较慢，不仅流程复杂、耗时长、成本高、风险高，而且由于完全依靠自身，对企业人员配置、经验、运营能力均提出了较高要求。这除了有经济风险，还有政治风险。比如，部分中国企业在墨西哥建厂的投资深陷泥潭。因此，这种新建全资子公司的进入模式被认为是难度最高的。
马旭飞、封小韵 | 文
马旭飞是香港中文大学商学院副院长、管理学教授封小韵是思科大中华区副总裁