文章来源：杨不坏 ，作者杨不坏
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作为品牌营销从业者，今年我感受到前所未有的士气低沉。
十年前就开始喊4A已死，新媒体浪潮一波又一波，存量时代与消费降级也喊了好几年，那我觉得前面那些口号还都只是“狼来了”的虚张声势，今年甚至大家也很少唱衰，也没有出现新的口号，但就是无事可做了。
是什么变了？以前只是营销变了，媒介与传播环境变了，旧方法过时新策略频出，整个行业还是热闹非凡，人才辈出。
但今年我感受到社会环境的变化，而营销预算的多寡是体现品牌是否盈利的直接体现。品牌不赚钱，首先砍掉的是营销预算。
很多新闻大家也能看到，以前每年预算几千万甚至过亿的消费品牌，断崖式取缔市场部，而且并非个例。
即便如此，我仍想谈点什么。谈谈品牌与营销的关系，谈谈全公司与市场部的关系，或许能带来一点启发。
以下、Enjoy：
回到最根本的问题——品牌是什么？
品牌是市场部，品牌是预算，品牌是创意，是广告片、代言人、曝光量、美誉度……
在过去的很长时间里，品牌只关乎市场部，只关乎广告费与创意，只要足够有钱，只要找到最好的广告公司与最好的创意人，做出能获奖的好创意，就能成就好品牌。这个逻辑一直都能说得通。
在我的职业生涯中常常碰到一种情况，价值观只存在于市场部，只存在于广告创意中，理论上广告如果足够成功，广告观众会比公司员工更懂品牌价值观。最多的预算请了最好的创意团队，做出了人人夸赞的广告创意甚至获得了极大的传播，但回头一看产品，发现货不对板。广告里讲的与实际用的，不是一回事儿。
在我的职业生涯中，这属于极其普遍的情况。
因为只有市场部在做品牌，公司里的其他部门并不在乎品牌，产品研发在乎功能实用，设计部门在乎好看，渠道销售在乎高效卖货，客服在乎地投诉率，除了品牌市场部，没有人有品牌意识，甚至有些CEO也并不在乎品牌，只是觉得品牌能让产品卖的更贵更好。
现在我们换一个视角，来到CEO视角理解品牌。
首先要有一个品牌价值观，是品牌所倡导的生活方式或者一种观念态度。
我们举个比较明显的例子“理想汽车”，这个品牌一开始就定位明确，为家庭造车，价值观也围绕家庭。这是定位也是价值观。几乎所有品牌都有自己的价值观，但基本不是CEO提出来的，都是市场部召集比稿广告公司提的，而CEO自己或许都不太理解品牌价值观是什么意思。
然后是全公司的组织共识，这个品牌价值观能否让全公司所有部门都认可，我们就是为了干这件事而聚在一起的，大家要认可这件事，并且能做成。有些很实际，有些就很虚，比如阿里说让天下没有难做的生意，看似很虚，实际上阿里人还是能理解到位并能践行的。
再来到产品端，产品是品牌价值观唯一且核心的具象化体现。
产品的定位、研发、设计都围绕这个价值观来进行。比如理想说为家庭造车，那么车的造型设计、空间功能、特殊细节，都围绕家庭来实现。阿里说让天下没有难做的生意，那么从淘宝到支付宝，从C2C到B2C，所有产品和功能用来服务商家，塑造这个品牌价值观。
最后才是来到市场部，通过不同的内容与媒介向消费者提案，得到反馈，形成品牌共识。
而这套流程交给CMO或者市场部去推动，是不可能完成的，甚至连CEO都说动不了，更别提横向协作的其他部门。
所以，品牌必须是CEO来说，CEO如果不在乎品牌，市场部花再多钱再努力，也难以建立真正的品牌。
再来谈CMO与市场部的工作，我认为现在已经不太区分广告与公关了，大家做的都是一件事情：通过与消费者沟通，积极促成品牌共识。
CEO解决对内组织与产品的价值观统一，市场部仍然要做三件事：一是内部不同部门的整合者；二是品牌与外部协作的连接者；三是品牌与消费者的沟通者。
首先是作为整合者，在过去很多年市场部相对独立，与内部的其他部门合作比较少，但随着种草营销与直播电商的发展，营销传播的碎片化，市场部作为内部整合者，整合产品、运营、渠道等不同部门为品牌服务，成为最重要的工作之一。
在我以前的工作中，作为市场部角色去找其他部门协作时，都是给面子纯帮忙，不算做他们的KPI之一，但这种协作是不健康的。这件事能做成的关键，在于CEO亲自做品牌，在于CEO授权市场部成为整合者，让品牌KPI成为所有部门的KPI，而不止是市场部的KPI。
然后是作为连接者，市场部作为品牌内部与外部协作者的连接者。品牌价值观从CEO到市场部，到全公司所有部门的所有人，然后是外部协作者是否理解品牌价值观，广告公司、公关公司、平台方与创作者们，需要市场部进一步统一共识，讲清楚自己是谁，想要什么。
说的通俗一点，就是品牌给到协作者的brief。古早在4A收brief有时候是一页纸讲清楚，后来我在甲方有次做品牌升级项目，我给到乙方的brief是一个完整PPT和一次提案形式的深度沟通。我带着brief去乙方公司做了一次提案，详细讲清楚我们是谁，为什么要这么做，并希望你们跟我们一起共同做出什么东西来，我觉得这种形式很好。
市场部作为连接者，需要非常紧密的将内部共识与外部协作者连接，才能内外一盘棋，打好一场仗。
最后是作为沟通者，与消费者形成品牌共识。在当下的环境中做品牌营销，必须要跃过形式，需要根据品牌目标与传播环境，来定制化品牌内容与传播动作。但核心目标是为消费者提案，建立对品牌的认同与共识。
很多市场部对做什么变的很迷茫，要拍个广告大片吗？还是找头部达人卖货？明星代言还是碎片化种草，集中一个平台还是分散传播……有无数种营销形式，无数个消费者触点，不要成为饿死在草堆间的驴子。前面的事情想清楚，后面的动作就会变简单。
在当下的传播环境中，如果仍然定位市场部的价值是拍广告做传播，真是极大的误解。甚至我们很难从内容形式或媒体划分上来分工，而是融入到整个公司所有环节中，作为整合者、连接者、沟通者。
做品牌这个件事，跟传统媒体甚至跟图文新媒体时代已经彻底不一样了。
以前像是一个流水线，第一个工位是产品研发，然后是制造，做包装设计，最后交给市场做品牌，从固定渠道中交接给消费者，这些不同环节的交集可以很少。现在的路径流转更复杂，绝不是流水线形态，每个环节都需要更多的配合与协作，成为一个整体。
最后总结一下，我们谈到的路径本质上是从价值观到品牌共识形成的过程，而这个过程路径，是价值观从CEO流向消费者的过程。
一是品牌价值观的确立，可以民主讨论或者市场部提出，确立一个适合品牌的价值观，但CEO很重要的一项工作是推动这一品牌价值的内部共识。产品研发、包装设计、渠道与客服等所有部门遵循这一价值观做事情。内部形成价值观共识的目的是，大家在一个策略指引下，做出具有一致性的产品。
完成对内价值观的统一，完成品牌与产品价值观的一致性，是形成品牌根本。如果这都没有统一，不可能形成品牌。所以我们说——CEO做品牌。
二是品牌价值观的共识，有市场部向消费者提案并得到认可。
传统时代向消费者提案的唯一方式是广告，现在与消费者沟通的方法也越来越多元，可能就是产品本身的某个设计元素，也可能是某种生活方式的开创，创作者的种草，甚至是一些完全意想不到的场外因素，最终导致消费者接受了品牌的提案，形成品牌共识。所以CMO做营销，要跳出广告的框架。
这几年当红的品牌中，“广告”越来越不重要，从特斯拉，到lululemon，到越来越红的昂跑，他们有广告代表作吗？广告是他们成为优秀品牌的关键因素吗？似乎都不是。
品牌早已不等于营销，更不等于广告，而是一个作为整体的系统化工程。
所以“品牌”也不是市场部的KPI，而是全公司的KPI。