【财务小说】从总账到总监的成长之路（二）

周一，德国出差回来的Bob来上班了。焦虑的王丽本想一上班就去找Bob的，但突然想到了佟梅的忠告：“在办公室，你怎么做有时比你做了什么更重要”，考虑再三，还是等一等吧，这么高调进出Bob的办公室，本身就是对方经理的不尊重，到那个时候，我再解释谈了什么就不重要了。更要命的是，很多时候，你连解释的机会都没有。

于是，王丽等了一个机会，等到周三，方经理去上海开会的时候，王丽去见了Bob。而且，为了避免不必要的猜疑，王丽特意等到下了班大家都走了的时候，才去找的Bob。

王丽将自己QBR上作报告的前因后果讲了一遍，特意强调了自己的难堪局面。末了，还加了一句：这事给财务丢脸了。

没想到Bob呵呵一笑，轻描淡写地说道：你以为你一次的报告就能把财务抹黑了？不过，你的报告水准确实有待提高，我下个月正准备给大家做一个“财务表达力”的培训。

王丽觉得Bob在有意回避，就直白地补了一句：那你觉得方经理这样不顾大局的做法合适吗？

Bob没有正面回答：方经理的事，我自有判断，我们今天不谈，还是来说说你的事吧。

王丽被Bob这么一说，反倒不置可否了。说实在的，王丽是冲着方经理来向Bob讨说法的，怎么现在话题绕回到自己身上了呢？

Bob当然明白王丽的来意，就换了一个角度，问道：来，说一说，如果我对此事什么都不做，你最大的concern（担心、顾虑）是什么？

王丽：我最大的顾虑是，方经理给我穿小鞋。她若变着法来整我，我就惨了。

Bob：好，这是你的顾虑。那我问你，对此，你的影响力是什么？

王丽：什么叫我的影响力？

Bob拿出了一张打印过的纸，翻了过来就成了一张白纸，然后在上面画了一张图：

Bob一边画一遍解释道：外面的圈是我们的关注圈，我们可以关注很多事情，比如日本的核泄漏会否影响到我们，希拉里能否成为首位女总统，所以我们的关注圈可以很大。但是，我们真正能施展影响力的圈，往往很小，是内在的圈。

这两个圈的原理告诉我们：人生苦短，要有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，然后随着专注行动带来的积极改变，这个内圈会不断向外扩张，外面的关注圈也随之减少了。

我大学校长曾在我们的毕业致辞里引用过在美国主流社会非常流行的祷文：

“

上帝啊！

请赐与我宁静，好让我能接受，我无法改变的事情；

请赐与我勇气，好让我能改变，我能去改变的事情；

请赐与我睿智，好让我能区别，以上这两者的不同。

好，我们来做个练习，就上面你提到的关注点，你对方经理的顾虑，你列一个清单：我有哪些事可以做，使得我的顾虑点能朝着对我有利的方向发展？

王丽想了一会，写出了下面一组清单：

1、主动与方经理打招呼

2、多向她汇报工作进程

3、不懂的地方，多向她讨教

4、若有与Bob想讨论的话题，尽量趁方经理共同在场的时候提出

5、在部门里有需要帮助的地方，做第一个响应者

Bob看了一下清单，评价道：很好，现在你再按难度排个序，哪一个是最容易的，明天就可以开始实施的？

王丽看了一下清单，心想，当然是第一条了，但转眼一想，不对，这不是我一个人的事，就问道：万一我向她打招呼，她不理我怎么办？

Bob：你好不容易走进了影响圈，现在又退回到关注圈了，你的这个问题，又变成了一个concern点了。

说着，Bob走到文件柜旁，从中取出了一本书《高效能人士的七个习惯》，把书递给王丽，一边说道：这本书送你了，这本书对我影响非常大，我能从一个财务的门外汉，在短短的五年里，成为集团内第一个本土CFO，很大一部分要归功于这本书。对于我，这本书是人生跳跃性发展的启示录。

王丽：这么神奇啊！我怎么从未听说过呢？

Bob：可能是圈子的问题吧，在外企的圈子里，特别是世界五百强的欧美企业里，这本书几乎是企业文化与价值观的基石了。比如我们的CEO Larry，他要求公司的高级经理都去做这门课的内训讲师，以此来塑造员工核心价值观。

王丽：我猜，你也是这门课的讲师了。

Bob：嗯，我学这本书的时候，那是第一次提升，认知上的提升；然后去教，站在讲台上去讲那些好习惯，比如守时、倾听等，你必须身体力行，即所谓的 Walk the Talk，这又是第二次提升，实践上的提升。

王丽：那我回去一定要好好读这本书。不过，你刚才的故事还没讲完，这本书对你职业生涯的跳跃性发展，我很好奇。

Bob抬眼看了一下表：噢，七点了，你也饿了吧。走，我们找个饭店，边吃边聊。

                       16.静态思维vs动态思维

点好了菜，Bob翻开了《高效能人士的七个习惯》，讲起了他的故事：

十多年前，我碰到了一件类似的事情，我当时的一大concern（顾虑）就是：这德国公司的CFO，全球各个公司，都是清一色的德国人，我这个中国人恐怕再努力也捅不开这个玻璃天花板的。

当时，我正在上《高效能人士的七个习惯》的培训课，而我的上司Powel正好是讲师之一。Powel也让我列了一个个人影响圈的清单。我想，要成为CFO俱乐部的一员，就得去总部工作几年，获得必要的visibility（管理层可见度），这一点Powel也高度认同。

要去德国总部，我能做什么呢？我没你那么幸运，不像你有那么长的清单。我思来想去，唯一能做的，就一件：学好德语。

王丽：这么小概率的事件，你也做了？

Bob：我当时提了一个和你一样的问题，一个把行动方案从影响圈又拉回到关注圈的问题：万一我学了而没去成总部，这怎么办？

Bob拍了拍书中关于影响圈与关注圈的那一页，继续说道：Powel给了我这样一个回答：当你向前跨出一步的时候，你周围的世界就不再一样了。

我当时也没完全听明白这句话，不过还是决定试一试。德语学好了，对德国文化应当会有更好的理解，与德国同事沟通起来也会更顺畅的。

王丽：这你就开始学了？

Bob：对，我可是认真学的。我请到了我那个小城市里唯一的一个德语教授，是同济大学退休下来的，然后每周二次，跟他练口语、学语法。同时，我买了一本《德语生活会话》，用我学英语的诀窍，就是一篇一篇课文地把整个一本书背了下来，每天早上起来背一个小时，效果非常棒。

跟你说个小插曲：有一次我与老师就一个语法点发生了争论，我就站起来，从他的书柜里拿出这本一样的书，翻到当中的一页，我指着倒数第二段的一句原文告诉他：书上就是这么用的。我老师当时看我的眼神，我至今仍然记得：呆了。

然后，过了大概七八个月吧，我用德文写了一封邮件，发给我的财务线上的直属上司，也是那个最反对我去总部工作的德国人。

王丽：哇！对方一定很震撼吧。如果哪天有一个老外给我写一封中文信，我一定会对他刮目相看的。

Bob：当时他的邮件回复我看不到他的表情。后来，三年后的一个夏天，在他慕尼黑家里的院子里，那时的他不仅是我上司，还是我的一个好朋友了，你知道德国人只有把有相当私交的人才带回家吃饭。我们一边吃着烤肉，一边闲聊着。他突然说了一句：Bob，你知道吗？你今天能坐到我的房子里做客，你能如愿以偿地来到德国，是因为什么吗？你得感谢你自己，你三年前写给我的那封德文邮件。读完你的邮件，我被你的决心打动了。我当下决定，我要用我所有的人脉关系，帮你把这件事做成。凡事只怕认真，像你这样认真的人，一定会有所作为的。

王丽：这么说来，是你自己的努力感化了别人。

Bob：在那一刻，我想到了Powel在上培训课时跟我说的那句话：当你向前跨出一步的时候，你周围的世界就不再一样了。

王丽：我明白了，这第一步最关键。

Bob：当朝目标的方向把自己扔出去，余下的，你就不用管了。圣经里有一句话：万事都互相效力，让爱神的人得益处。

王丽：你信上帝？

Bob：不管你是否信上帝，我认为这条法则适用于任何人。相信，是一种动态思维；怀疑，是一种静态思维。人生要有收获，你总得信点什么，哪怕相信自己也行。

突然，Bob转而问了一个不相关的问题：你高考考得怎么样？

王丽：挺好的，重点高中的尖子班，正常发挥，考入了重点大学。

Bob：那你的障碍比我要大，你需要de-learn的东西比我多。

王丽：de-learn？纠正思维？

Bob：more than that，清空以前学到的消极东西。我发现，高中，包括大学里成绩越好的同学，越喜欢用理性思维去思考各种困难。你一项任务刚布置，比如成本削减20%，他瞬间就可以反应到各种具体困难，什么裁员会有额外开支的，折旧之类的固定费用很难同步削减，诸如此类，这就是我说的静态思维，他没有看到世界是互动性质的。当我们开始努力的时候，其他人会有回应的，90%×90%=81%，互相一作用，各自提升10%的效率，这不就是只有81%的成本了吗？从自身出发，先行动起来，用自己带动周围，这就是动态思维的神奇所在。

王丽看了一下Bob，先前崇拜总经理Adam，是因为他的霸气；而眼前的这个Bob，更像一个魔术师，一个哲学家，简直是谜一样的人物。

Bob一边喝着汤，一边问道：对了，你听说过这个罗宋汤吗？

王丽：有听说过，我爸是上海人，听他说起过。

Bob：你知道这道菜出自哪个国家吗？

王丽：不知道，罗宋，宋朝的那个藩属国吗？

Bob：罗宋，乃Russian的音译，俄国佬的汤。

王丽：啊？原来是这样翻译的。

Bob：对了，我们周五的English Corner（英语角），我可以给大家讲讲，我们中文里，特别是吴方言里，有一大堆英文词。这些词，我们经常使用却不知其出处。

王丽没想到，今晚的谈话会是以如此轻松的话题结束的，与方经理相处的种种顾虑一下子抛到脑后去了。

每次与Bob谈话，总能看到一片新的天地。这中文里的英语词，好玩，周五一定要好好领教。

                17.语言是活的东西，重要的是会用

周五的英语角，因为是讲“中文里的英语词”，一些来公司做ERP升级的外部咨询师也被吸引来参加了。

这次主讲的是Bob。一开始，Bob先放了一张精益六西格玛的宣传画：

大家都听说过“Low Hanging Fruits”吧，低垂的果子。今天我们来说说，我们费了那么多劲背的英文单词中，有哪些是已经渗透到我们日常用语中的？这些词一捅即破，一经解释大家就可以马上记住，就如同我们L6S（Lean 6 Sigma）中讲的“Low Hanging Fruits”。

我们先来说说普通话里的英文词吧，有谁能例举一些？

这时，下面给了相应的例子：

马达 Motor，色拉 Salad，沙发 Sofa，坦克 Tank

渐渐地，没有人回答了。

这时Bob放了第一张PPT，列了一些大家非常熟悉的词：比如 马赛克 Mosaic、幽默 Humor、时髦 Smart、咖喱 Curry。然后又例举了一些生僻的英文词，但在中文里，一说就明白的，比如 贝蕾（帽） Beret、来复（抢） Rifle、托拉斯 Trust、抬头 Title。

每说一个词，大家都“噢”地一声，既新鲜又熟悉。

说到这里，Bob问了一下大家：听得懂上海话的举手。结果绝大部分举了手，其中有一个Oracle（甲骨文公司）的台湾人也举了手。

Bob先放了下面一张图片，就问王丽：你爸是上海人，你一定听他说过的吧。

王丽：上海人管它叫老虎天窗，小时候我在爷爷家住的就是这种房子。

Bob：那你知道为什么管它叫老虎天窗，为什么不是狮子、大象？

下面没人回答。

Bob继续说道：这是英文的roof。上海方言里没有“r”这个音，大家就用L-o-o-f来代替，很像“老虎”，所以就叫它老虎天窗了。

接着，Bob又问了一个问题：你们都知道“十三点”是什么意思吧，有谁知道它的英文对应词？

这时，培训室里热闹了，大家热烈地讨论着，但没有一个人猜到，居然是这个词：society（社会），上海人的想像力真丰富啊！

有人发表评论了：这个与society有点远吧？

Bob：这些英文词都是七八十年前上海租界上流行的词，比如，盎三货是on sale 的东西，促佧来自trick，吞头势是tendency的形象表达，戆大是gander，society是指那些混社会、傍大款的交际花。

这些词单独抽出来考你们，即使你们考过了六级，未必都答得上来，但我可以告诉你，这些词是上世纪三四十年代上海最底层的人都会讲的。你问拉黄包车的，他可以不识一个字，但这些英文词都会说。你再看今天的出租车司机，又有多少人听得懂最简单的英语？我上个月接到一个电话，我们的一个德国同事要去上海的Marriott Hotel，司机听不懂，我电话里翻译给司机听，司机回了我一句：万豪，早说嘛。

突然有一个同事发言道：你说的这些是洋泾浜英语，不是标准英语。

Bob：没错，有些发音是不太准，但语言是用来交流的。我们现在发音是更准了，但我们学的是死的英语，与生活完全分离的，而那个时代，像我外婆，一个没读过一天书的家庭妇女，满嘴蹦出来的都是英文词：早上起床，跟女儿说给我换件四围套（sweater），走进房间，一摸门把手便说：这司拔锁（spring，弹簧锁）要加点油了。顺手拉一下开关，日光灯不亮，就说道：快去看看，是斯达特（starter）坏了还是要换插飞斯（fuse，熔断丝）？看到我躺地上，马上说道：水门汀（cement，水泥地）上不能睡觉的……

说到这里，Bob停顿了一下，又说道：我们今天的英语角，讲这么多洋泾浜英语，只是想告诉大家一点：语言是活的东西，重要的是会用，而不是有多标准。

突然，Bob话锋一转，说道：我们学的财务其实也是一门语言，一种商务交流的语言。同样，财务也有这样的语言特性：重在应用。大家为什么都觉得大学里学的财务在实务中用不上呢？想一想，我们学了十几年的所谓标准英语与三四十年代上海社会底层人说的英语，区别就在于应用。财务是一门以实操为主的学科，现在你们明白我为什么一定要坚持用T型账做记账效果分析了吧。

王丽听着听着，就在想：这个Bob是怎么回事？怎么什么样的话题他都能连得上呢？嗨，今天的英语角又变成财务课了。

于是，王丽给Bob发了一则短信：

到下班前Bob都没有回复。Bob会回吗？

                          18.内审发现的记账问题

整个一个周末，王丽都没有收到Bob的短信回复，一直担心自己是否太过直接，让Bob不开心了。周一上班的班车上，车子经过上次的西餐馆，王丽一下子想起了那天吃晚饭时Bob画的两个圈。

对啊，这是我的关注点，我给他建设性的意见，这是出于好意。至于Bob是否会不爽，对于他的态度我是无能为力的。既然如此，我干嘛还要挂在心上呢？这样一想，王丽顿时解脱了。

下了车，在厂门口换鞋的地方与方经理照了个正面，王丽用很清亮的声音打了个招呼：早！有了这个关注圈—影响圈法则，王丽发现处理事情不再那么纠结了：我做我认为正确的事，这是我影响圈里能做的，至于别人的态度，那不是我能影响的，何必操心呢？

方经理先是愣了一下，但马上也笑着回了一句：早！

王丽一边把高跟鞋放进鞋柜，一边与方经理搭讪了起来：嗨，这无尘办公室搞得太隆重了吧，你看，我们的高跟鞋都得换成胶鞋，太丑了。

不过，这样也好，可以省掉我们一些开支。我早就想明白了，你这高跟鞋只有班车司机能看到，太不值了。你看，我都穿的平底鞋。方敏应和道。二个人有说有笑地走进了办公区。

还没走进办公室，撞上了Bob。Bob一脸严肃地跟方经理说道：这次总部来的内审小组有一个发现，是和我们财务做账相关的，你一会到我办公室来一下。

按王丽的性格，这件事会主动去询问方经理的，毕竟是自己管的账务。但这次，王丽吸取了教训，低调一些，耐心等着，等方经理来找自己谈。

周一上午、下午，方经理都没来找王丽谈这件事。

周二中午，吃完午饭，刚进办公室，方经理就来找王丽了，终于和她谈审计的发现了。

方经理拿出一张单面打印的纸，用笔画了个叉，翻转过来，就当作一张全新的白纸用了。王丽在一旁看着，这一招一式与Bob是如此的相像，心中不由感叹道：这德国人的环保意识不仅在本土开花结果，而且延伸到千里之外的子公司了。

王丽还在发愣，方经理刷刷刷地已经把流程画了下来：

案例：

按1月1日集团执行的新的流程，QAG在发运晶圆给子公司时，是以consign（寄售）的方式进行的，即QSZ在报关收货时，货权仍属于QAG公司，直至4月15日QSZ领用这些材料，才算交割。

以上面的例子，3月15日入境的货，在上海海关报关的进口人是QSZ，中国的海关不接受境外公司在中国关境内设立离岸仓库。进口人一旦报进，就视为物权拥有者，以便海关监管到本地的货主。这样一来就有问题了，3月31日尚未领料使用的材料，按公司规定，QSZ不应该记在其账上，这就与海关实物与账本必须一致的要求相冲突了，就这是内审小组发现的问题点。

画完这个案例，方经理又作了进一步的交待：Bob觉得这个案例很经典，要我们做一个知识文档（Technical documentation），在下周三的Lunch & Learn（每周学习会）上跟大家分享。

王丽想了一下，说道：这案例听上去蛮复杂的，我拿不准，要不我回去先写个初稿，我们讨论一下，将内容定稿之后再来看谁上去分享。

方敏点了点头，然后又交待了几个要点。

王丽与方敏讨论了好几次，都觉得这个案例挺复杂的，有海关的政策，还有税与报表方面的技术问题。所以，她俩去找了Bob，希望内容上搞清楚了再分享。

Bob听了她俩的分析之后，问了一个几乎不相关的问题：你们听过说Critical Thinking（批判性思考）的工具吗？

方敏在以前四大的德勤工作时有听说过，但那更多是一种开放自我的心态，“批判性思考”的工具，没听说过。

Bob：好，我们就来用一下这个工具，四步法：What—Where—Why—How。What是对问题定性，这是一个什么样的问题，是合规性的问题，内部结算的问题，还是上市公司报表的问题？然后用Where来限定问题范围，是整个集团的，还是某个单一子公司的问题？再进行Why的分析，这个why比较烧脑，如果前端在What的定性上就可以简单处理，就没必要走这一步。在了解了Why分析中的根本原因之后，再来寻找How的应对措施。Make sense（有道理吧）？

方敏与王丽都在点头。

好，那我们就用这个What—Where—Why—How的模型走一遍。说完，Bob就在白板上画出了一张表。

这张表这么一写，方敏与王丽觉得一下子很清晰了，哪些是外部制约，哪些是内部流程，以及如何用外审的专业认可来消除内审的顾虑。

不过，在“QAG的税报不一致”这一点上，王丽还不太清楚，QAG是怎么在报税环节上因QSZ的交易而出现不一致性的？

Bob看了一下手表，都十二点半了，还是先吃饭吧，下午接着讨论你的问题。

                        19.到底会有什么问题？

匆匆的吃完饭，3个人又回到了Bob的办公室继续讨论。

Bob指了上午画的图，说道：

为什么只有QAG在报税时有影响？

我们分二种情形来讨论，情形1，3月15日没有交割，也就是按集团新的流程，货权仍然在QAG手上，尽管3月15日就报关进入QSZ。情形2，3月15日货权转移了。为方便讨论，我们都看3月31日的账本：

（点击可放大）

从上面的表可以看出，无论情形1还是情形2，经过合并报表后，对集团报表没有影响，只是QAG是否要提前实现给德国税务局6元钱的报税利润。

当然，如果只有QAG与QSZ这二家，问题不大。因为还有其它子公司，而新的内部流程有物料计划的好处，在新流程不废弃的情况下，QAG报税时就有一个收入确认上的不一致性。

方敏又问了一个问题：那二套不同的报表怎么做？

Bob边说边写，画了下面一张表：

方经理看了Bob画的表，说道：我总感觉一笔交易，买卖双方都同时声称货权有点不大对。

Bob：你们都是财务专业上经过系统训练出来的，但我要告诉你，Accounting，会计就是这样一门无奈的学科。其实你以前在四大审计时，应当见过一些跨境交易：卖方说已经符合收入确认的条件，已经计了销售收入，但买方呢，却以诸如尚未收到内部的质量检测报告等技术原因迟迟不作收货入账处理，常有这样的情形吧？

方敏：这样的情形是有碰到过，以前我审过的一家韩国公司特别牛，坚持以“历史惯例”待检验合格后才确认收货。

Bob：我教你们一条经典法则：What can go wrong？用“这样处理到底会出什么问题”做测试，只要原则上不违规，就没问题了。比如我上面列的表，中国海关、PwC外审都没有什么可质疑的，那就可以去做。

我们财务的很多准则本身就是自相矛盾的，比如折旧用直线折旧法，5万的设备，每年折损1万，这种算法符合了可靠性法则，但它是以牺牲相关性法则为前提的，相关性法则要求旺季的6个月与淡季的6个月反映出资产不同的折损价值。反过来，可靠性法则有时也会让位给相关性法则，比如房地产项目允许在未完工的情况下按进度百分比确认销售收入。

这些原则间的冲突，我们常常以两权相害取其轻的方法来处理的。如何取其轻呢？教科书上归结成一句话：ture and fair，真实合理。这句财务真理就像所有的真理一样：简单，简单到不能成为操作指南。一条可操作的方法就是用 What can go wrong 的问题来测试，只要不是wrong的太离谱，就是一条可用的解决之道。

我们今天讲的不同原则间的权变之术，同样适用于生活。What can go wrong不失为一条进退有据的实用标准，比如，小孩子耍脾气不吃饭，不妨饿他一顿，What can go wrong？

What can go wrong，既是一种做账态度，也是一种生活态度。

                        20.海外培训的美差该给谁？

时间过得真快，转眼来QMD已经快半年了。王丽给自己做了一个半年总结，将学到的要点梳理了一遍：

做完之后，王丽用电子邮件发给Bob时，突然一想，不对，应当发给方经理，就把Bob放入了抄送。

方经理没有回复，倒是Bob回了。

（很好，有没有想过做个管理思维上的总结，比如我们讨论过的7个习惯那本书。）

王丽仔细一想，对啊，确实学到了很多软技能。于是又做了下面一张总结表：

（划线部分可点击返回原文查阅）

由于有与方经理交流中的教训，王丽就没发这张图给方经理，只发了Bob。

Bob看了这份总结，很是欣慰，看来没看走眼，能写出这样的总结，这个王丽进步真是快。Bob心想，总算找到了一个好苗子。以前不断在撒网，无论是每周学习会还是个别辅导，不断地在寻找有积极回应的培养对象，但既有态度又有头脑的后备人员实在是少之又少。

不过，这表格中有关“越级汇报的不友好信号”还是引起了Bob的警觉，Bob很快联想到了QBR会议期间王丽遭受到的难堪，一定是方敏与王丽之间发生了什么。

Bob深深地叹了一口气，Bob没有去想方敏的问题，更多地是在反思自己是否有哪些做得不妥，导致了下属的猜忌。

本来Bob打算直接告诉王丽准备派她去新加坡参加总部每年一度的US GAAP（美国财务准则）培训班的，读了王丽的这份总结，Bob改变了主意，他去找方敏商量了。

方敏：老板，这事你定就是了，我听你的。

按Bob惯常的做法，此刻就自己决定了，但今天，他决定做得更为稳妥一些。

Bob：财报这块你主抓的，你对下属更了解一些，毕竟去新加坡几天的费用也不小，想多听听你的意见。

方敏觉得今天的Bob有点反常，他这么偏心王丽，这事还要问我？莫非老板有什么不方便说出口的话，要通过自己来说？方敏很快有了主意，何不借此机会试探一下Bob？

方敏回答道：我觉得王丽进步很大，也很有潜力，她是必然的人选。另一个呢，去年我参加了，今年就不必去了。倒是你，老板，你有好几年没参加了，今年讲US GAAP与IRS的并轨，这有利于你对大方向的把握，你去吧。

Bob想都没想，直接回复道：我常去新加坡，新加坡对我没吸引力，这样的出国机会一定要给下属，我就不凑这个热闹了。这样吧，另一个名额你定，找不出别人，那还是你去。不过，不管谁去，回来要给大家做内训。

说完，Bob离开了方敏的办公室。

方敏望着Bob的背影，居然有点小小的失落，因为剧情没有按她想象的发展。不过转眼一想，自己去就自己去，这也挺好，顺便可以去Orchid Road 为自己淘几件时新的夏装。