来源：节选自《这才是服务设计》，作者：[德] 马克·斯蒂克多恩、马库斯·霍梅斯、亚当·劳伦斯、雅各布·施奈德，人民邮电出版社授权发布
一、定义服务设计
服务设计可以帮助组织应对一些重要挑战。你手里捧着的这本书会告诉你怎么做服务设计。但“服务设计”是什么意思呢？服务设计与客户体验、创新和协作有关，但它包含与这些概念有关的一切，还是只包含其中的一部分？与服务的创造、规划、修复和塑造有关的一切活动都属于服务设计吗？在“做什么”这个问题上，服务设计师达成共识了吗？有些人喜欢从定义开始，所以在 2016 年年中，我们邀请了 150 位服务设计师，请他们分享自己喜欢的定义并进行投票。以下是最受欢迎的几个定义。
➜ “服务设计有助于服务的创新（创建新的服务）或改进（现有的服务），让服务对客户来说更实用、更好用、更想用，对组织来说既有效又高效。这是一个全新的领域，一个整体性强、跨专业的综合性领域。”——Stefan Moritz，Service Design: Practical Access to an Evolving Field
➜ “服务设计将既定的设计过程和技能应用于服务开发。它是一种兼具创造性和实用性的方法，可以改进现有服务，也可以创造新服务。”—— live|work，“Service Design”
➜ “服务设计就是让你有能力提供实用、好用、想用、有效、高效的服务。”——英国设计委员会，“What Is Service Design?”
➜ “服务设计对复杂系统内的流程、技术和交互进行编排，以便共同为利益相关者创造价值。”——Birgit Mager
➜ “[ 服务设计是 ] 针对随着时间的推移和不同触点而发生的体验进行的设计。”——Simon Clatworthy
➜ “如果两家相邻的咖啡店以相同的价格销售相同的咖啡，那么决定你走进哪一家，成为回头客，并会跟朋友谈起那家店的，正是服务设计。”——31Volts，“Service Design”
在我们的 150 名合作者中，最受欢迎的定义是：
➜ “服务设计可以帮助组织从客户的角度看待服务。这是一种设计服务的方法，可以平衡客户需求和业务需求，旨在创造无缝和优质的服务体验。服务设计植根于设计思维，用有创造力、以人为本的过程来改进服务或设计新的服务。服务设计可以通过各种协作方法来吸引客户和服务交付团队，帮助组织切实、全面地了解其所提供的服务，从而实现全面、有意义的改进。”
“总括论者经常会说这完全取决于思维方式。要开放，要善解人意，要提问，要从‘我不知道’开始，要边做边学。你怎么称呼自己都行，但如果你用这种思维方式，你就是服务设计思想者……或者更确切地说，是服务设计实践者。” —— Arne van Oosterom
其他名称
在听一群服务设计从业者讨论术语时，不管他们是不是把自己当成“设计师”，你都会听到两种对话。就像在古生物学家讨论分类学时，你会发现“分裂论者”和“总括论者”一样。
分裂论者会谈论服务设计、体验设计、设计思维、整体用户体验、以用户为中心的设计、以人为本的设计、新营销等概念之间的差异。
总括论者会指出，这些方法的共性远远大过差异，并会表明，跟这些实践所共有的原则相比，名称一点儿也不重要。本书作者坚定地站在了“总括论者”一方。老实说，只要你在做这样的事，我们就不在乎你怎么称呼它。
很多服务设计工具帮助我们以人类能够更好地处理的方式重构问题。我们将难以捉摸的数据塑造成人性化的形式和直观的故事，以便从技术、专业或者仅仅是共情等任意角度来理解。我们不会直接设计复杂的系统，而是尽力回答“我们将怎样”这样简单的问题。我们也不会尝试向彼此解释自己的术语，而是通过搭建原型进行沟通。
二、荷兰皇家航空公司的关怀：通过与客户共同创造来开发创意
在过去的 10 多年中，许多航空公司，包括荷兰皇家航空公司（下文简称“荷航”），越来越注重为客户提供更多的自助式服务，以便让客户掌控自己的旅行体验。从打印登机牌到给行李贴标签和托运，过去由地勤人员提供的服务现在变成了客户自己的事情。对荷航的员工来说，检查护照、打印登机牌和把行李放到传送带上这些事情都已经成了过去式。但未来会怎样？如果不再需要做这些事情，那他们该做什么呢？
很多项目经常会提出一个解决方案来应对一个问题或挑战。但在这个案例中，我们的想法是给员工更多自由，为荷航的客户提供积极的旅行体验。但所谓的自由是什么样的？我们说的是多大程度上的自由？甚至更难的是，谁来管理这种新产生的自由？
我们使用（服务）设计的主要目的，是尽可能多地了解荷航特别关心的那些人：进入、离开或只是在阿姆斯特丹史基浦机场转机的各国旅客。我们想要了解他们看重什么，对他们来说重要的是什么，以及环游世界意味着什么。
让我们回到过去……2010 年，冰岛的埃亚菲亚德拉冰盖火山爆发，大量的灰烬涌入大气层。在那之后的 5 天里，大多数往返欧洲的航班被取消，许多人滞留在机场。阿姆斯特丹史基浦机场也被关闭。但有趣的事情发生了，没有航班离港，也就意味着很多荷航员工不必去机场了。但是，因为关心那些滞留在机场的旅客，所以大部分荷航员工自愿前往机场提供帮助，他们这样做并不是为了自己的个人利益。
这件事和这之后发生的很多事，对荷航来说意义重大。这也是我们好几个服务设计项目的起点，尽管是间接的起点：从“灵感之墙”到“创意画布”，再到“惊喜”游戏，以及收集了 100 多个故事的《每天都不一样》一书的设计。
服务设计工作室
所有这些小项目最终促成了荷航服务设计工作室的诞生。这个工作室就在机场熙熙攘攘的人流中，在 2013 年春季的两个月里几乎全天候开放，随时欢迎人们过来交流。服务设计工作室是没有门的开放空间，所有人都可以过来提问，所有人都可以参与其中。
A 漂亮的服务设计工作室，为吸引客户而开设在空港中间。
B 荷航的员工为了解客户共同工作。
C 客户分享自己的旅行体验。
D 来自 31Volts 的设计师 Eriano Troenokarso 每周末都会制作一份视觉总结。
E 员工是所有项目的主人。
将设计作为一种语言
在设计中与人交谈意味着让他们参与活动，用设计帮助人们表达自己的想法。我们每周都会选择一个相关的主题，从“与孩子一起旅行”到“内心的宁静”，再到“连接”。以工作室为依托，借助小型的设计作业，我们让荷航员工与来到阿姆斯特丹的旅客互动。对荷航员工来说，设计方法和工作方式是新的，但与来场的人们一起工作的目标对他们来说并不陌生。
舒适的工作环境与新的工作方式相结合，效果出奇地好。事实证明，服务设计工作室就像一个避风港，让员工和旅客能够敞开心扉，一起谈论更好的客户体验。
结论
那么自由呢？所有项目团队的组建，都是为了让荷航员工成为我们设定的那些目标的主人。他们是真正的设计师。
服务设计工作室是我们的骄傲，由此跟荷航一起做成的事情也让我们感到自豪。但这一路走来并不轻松。对于一个高度依赖快速、安全、及时的做事方式的组织来说，很难接纳一种在本质上具有探索性和创造性的设计方法，更何况在开始时项目的产出并不明确。所以在我们最终交付了 50 多个见解时，那个问题又被提了出来：“谁来做下一步的工作？”
在与荷航合作的这段时间里，我们学到了很多东西，其中最重要的实践经验可能是设计师在开放的环境中吸引人们的方法的价值。通过一起做事的方式与人交谈可以加深对组织与客户关系的理解。
要点
01 如果以客户为中心的组织，或以客户为中心的文化，在你的服务设计项目中非常重要，那么就要重点突出项目工作室，并确保所有想要参与的人都能参与其中。要将工作室本身也作为一个项目来做。
02 在公开场合进行设计并让每个人都可以看到，这种方式一开始可能会让人感到不舒服。但是别担心，你的弱点就是你的力量。任何不适都会比你想象的消散得快。
03 为客户组织的非设计人员提供服务设计工具，以便给予指导。关于创新的对话与日常对话不同。
04 设定每日目标或每周目标（比如设定在工作室工作的主题）。
05 “如果不这么做，你们就会死掉。”这是一位旅客的评论，他的意思是我们需要以超越常规调查的方式倾听客户的意见。对荷航服务设计工作室来说，这是所能期望得到的最佳称赞。
三、最好的骑行体验！如何创造和维护完美的客户体验
Edelweiss Bike Travel 想要精心打造更好的客户体验。在奥地利 Gastspiel 的帮助下，他们对客户旅程进行了分析并加以改进，其中最重要的因素是员工培训。
初始情况：一个有传统的健康公司
Edelweiss Bike Travel 是一家全球领先的摩托车旅行公司，自 1980 年以来一直在全球范围内提供摩托车和踏板车旅行服务。参加过 Edelweiss 之旅的顾客大约有 50 000 名，主要来自美国、巴西、加拿大和德国。Edelweiss Bike Travel 有 75 个网点，提供最新的摩托车和 12 种旅行方式，从基本路线到豪华度假路线应有尽有。
设计挑战及项目目标
Edelweiss Bike Travel 提供的客户服务确实不错，但他们追求的是“传说式”的客户服务。对他们来说，只有超出客户预期的旅行才能算是成功的旅行。
服务设计挑战：在全球范围内提供了 35 年的摩托车旅行服务后，Edelweiss Bike Travel 决定对旅程进行改造，将所有旅程的客户体验标准化。该公司还在不断扩张，其导游来自世界各地，都是自由职业者，而且人数越来越多，这给为同样增长的新客户和忠诚客户提供一致的客户体验带来了真正的挑战。
有些客户反复预订相同的旅行，有时还会带上熟人和朋友，而他们在此之前就曾向这些人强烈推荐过 Edelweiss 之旅。这些客户的反馈清楚地表明了每个导游对客户感受到的体验质量产生了巨大的影响。
但是，还有一个因素的重要性也在迅速提升。Edelweiss Bike Travel 是宝马、杜卡迪、凯旋和哈雷的官方合作伙伴，所以一定要认识到这些公司也在坚持精心策划，为在旅行中使用摩托车的客户提供完美的体验。
“我们经营的不仅仅是旅行，我们希望提供终极的客户体验——包括旅行之前、旅行期间，当然还有旅行之后！” —— Rainer Buck，Edelweiss Bike Travel 总经理
咨询机构的方法：经典的服务设计过程
Gastspiel 被选中与 Edelweiss 一个声望很高的团队共同创建新的“Edelweiss 客户体验”。经过深入的设计研究（在不同的摩托车之旅的准备、实现和后续过程中，以观察和民族志研究的形式进行研究）、利益相关者地图的拟定和创建、客户旅程地图的绘制、相关画像的创建，新的客户体验最终得以设计和实现。
除了对旅行前后的客户旅程做出了多项改进，旅行过程本身也受到了重点关注。管理层认识到，对于个人客户体验而言，“成也导游败也导游”。导游及其行为是决定性因素。为了以可持续的方式推出和融入新的“Edelweiss 客户体验”，Edelweiss Bike Travel 实施了新的导游培训计划。
实现工作的细节
在过去几年中，服务设计过程发生了巨大的变化，但将设计好的客户体验措施以可持续的方式在整个组织中加以实现始终是最大的挑战。
特别是与客户直接接触的员工，不管在公司工作了多长时间，都必须能在日常工作中重复展现出设计好的客户体验。为了克服这一困难，我们新创建了一种基于视频的服务培训方法，员工不仅可以逐步学习如何展现出设计完美的客户体验，还能马上体会到这些步骤对客户的影响。
服务培训视频被划分为单独的培训章节，展示了之前根据整个客户旅程确定的公司与客户在现实生活中的所有流程和程序。在导游培训中，每看完一个视频章节，大家都要一起反思，并记录最重要的细节。我们还制订了一份“快速参考指南”，将所有相关信息放在一份精简的印刷品中，每个导游都会出于安全方面的原因参照执行。它便于参考，通常能够帮助导游在旅行期间执行所有任务。
与员工交谈
最重要的是要强调客户体验中的情感因素，让员工直接、同等地感受到每一个客户的体验对公司来说有多么重要，感受到每个员工肩负并且必须履行的责任有多么巨大。
任何在情感上触动人们的东西，都会远远超过那些仅仅通过印刷品传授或传达的场景体验和程序，它们将在人们的记忆中留下深深的烙印。因此很有必要将课程内容提升到触及情感的高度上。
A 完备的客户旅程地图为整个过程奠定了基础。作为说服员工和开发新客户流程的工具，它在整个项目中至关重要。
B 团队成员根据新制订的指南设立检查点。
C 后台团队以办公室中悬挂的故事板为基础处理后台流程。
D 新员工指南——所有面对面互动的基础。
E 个性化的欢迎方式——为无形的服务创建物证。
F 认真接受培训的团队。
员工越了解这一事实，越清楚自身的根本优势，就越愿意为了企业的利益而努力满足客户预期，也就能实现从服务设计到卓越的服务交付。
客户不会一直记得你告诉他们的那些细节，或你具体为他们做了什么，但他们总是清楚地记得你带给他们的感觉是否良好。
员工培训后的可测量结果
Edelweiss 从后来的第一次旅行中得到的用户反馈非常好，这再次证明卓越的客户体验会产生丰硕的商业成果。这个项目完成后的那一年，是 Edelweiss Bike Travel 自 1980 年成立以来最成功的一年。
关键见解和学习成果
与静态图片、纯文本或语音信息相比，视频媒体提供的信息密度更大，尤其是在使用单个模块时。量身定制的服务培训视频（通过拍摄现实生活中真实客户和员工的日常情况制作而成）不仅以直观、生动的方式描绘了培训内容，还在情感层面上进行了传达，从而促进了对知识的获取，并使得学习内容得到了显著改善和可持续的锚定。
为了传达旅游经营者需要什么样的行为方式、必要的解释，以及具体的行动和行为，我们开发了一个精巧的教学概念，并使用经过精确调整的视听材料加以体现，最后放到了培训视频中。公司始终如一地向员工展示正确的程序，每个员工的实践都受到了这些视频的指导。
“在完成所有旅行之后，我从中获得的最重要的是与人的关系。不仅是骑手，还有导游。我就是喜欢这样。所以这样的组合……最重要的是与人的关系。我要感谢让我的生活更加完整的每一个人。” —— Edelweiss Bike Travel 的客户
通过这种方式，公司可以让新老员工更好地理解，在任一给定时间，哪些服务能够以何种方式获得完美的客户体验，并通过向他们展示如何在日常工作中成功实现这些服务来进一步为他们提供帮助。
任何事情都不能靠运气，必须认识到所有付诸实施的行动都应该是真实的，这一点至关重要。这也确实是一个挑战，特别是在软技能领域，应该通过情感和真实的方式来体验视频中所描述的人际关系，而不仅仅是阅读文本或插图。
特别是，导游队伍由不同国籍的人组成，所以要确保他们中的每一个人都能对培训内容有同等的理解。事实上，在第一次领队培训课程开始之前，我们就看到了新服务培训视频的效果。
让公司内部为结果感到自豪
在向公司所有者、管理层和项目团队成员展示做好的视频时，他们都做出了令人难以置信的情绪反应——他们真的受到了触动，感动不已，最重要的是，他们感到自豪。为“他们的公司”感到自豪，为他们的个人表现和整个团队的表现感到自豪，为他们的贡献感到自豪，为他们的员工在与客户的日常互动中的诚实努力感到自豪。
以团队情感为驱动因素
有一点很清楚：这种强烈的情感是一种巨大的激励因素，增强了人们对公司的忠诚度。因此，在我们开展的培训课程结束时，所有员工有着一致反馈：“能成为 Edelweiss Bike Travel 中的一员，我真的很自豪！”这真的令人欣慰。Edelweiss Bike Travel 的客户显然也感受到了这种团结的精神，以及员工对公司及其服务的坚定态度和忠诚。毫无疑问，这正是真实且独特的客户体验的最佳基础和最可持续的基础。
要点
01 客户旅程地图等可视化工具对于基本了解整个团队的共同目标至关重要。
02 出色的服务依赖于被赋能的员工。
03 对员工来说，不光是培训，深刻地理解客户体验的理念也很重要。
04 专门的培训材料，如视频和纸质指南，对于新概念的可持续实现有所帮助。
四、改变客户和卖家的体验
如今，在数字革命的推动下，人们对客户参与产生了巨大的期望。这一点在联络中心表现得最为明显，那里的客户参与模式已经迅速改变。作为一个广受欢迎的全球客户体验平台，Genesys 非常了解这一点。25 年来，Genesys 一直致力于帮助各种公司创建卓越的全渠道体验、旅程和关系。Genesys 在 120 个国家和地区拥有超过 4700 个客户，每年在云端和本地组织超过 240 亿次的联络中心互动活动。
然而，随着 Genesys 的快速增长（在 4 年内收购了 12 家公司），在扩大其产品组合的同时进入新的细分市场，Genesys 需要改变与客户合作的模式。于是他们成立了一个小型核心团队，包括来自营销、销售和服务团队的领导，以解决服务设计问题。Genesys 需要将公司的技术和专业知识传递给所有面向客户的团队，以加快客户获取价值的速度，并改善他们的购买旅程。特别是销售和服务团队，他们需要借助通用的方法和工具集实现可重复性和标准化，同时帮助客户将所提供的客户体验可视化并加以改进。
复杂性的增加带来的挑战
在如今这个时代，对许多公司来说，要想获得成功，就要在多个旅程和渠道中提供相互连接的客户体验，包括电话、交互式语音应答系统、电子邮件、社交媒体、网络聊天、文本、移动应用、视频和其他物联网自动化服务。同时，客户对价值的感知是基于业务成果的，而不一定是产品的价格，并且他们会与从其他行业中获得的最佳体验进行比较。
Genesys 预见到了这些市场变化，其产品组合迅速增长，其销售模式开始从基于产品的方法转变为基于解决方案、咨询式的方法。但这些变化带来了更多的复杂性和内向（不是由外而内的）思考。这种复杂性开始影响客户在购买旅程中的体验，以及 Genesys 团队之间的协作。
由销售、营销和服务团队的领导组成的跨职能团队设定了一个使命，用一致的方法优化客户和 Genesys 的成果，即创造和提供令人难忘的“哇”客户体验。一个名为 SMART 方法的项目诞生了，它成为一个企业转型计划，由 CMO 和全球销售及服务团队的领导提供支持，以突破各部门的职能仓。
创造令人难忘的“哇”体验
改变的第一步通常是最困难的，SMART 方法也是如此。站在客户的角度，摆脱销售和服务团队的内部工具和当前流程的限制，需要采用一种全新的思维方式。
将核心团队聚集在一起的一个关键事件是完成“这才是服务设计”课程。由于经验共享，以客户为中心成为所有讨论的前提，并塑造了我们如何使用公共工具和语言。之后，会议室里挂上了旅程地图、利益相关者地图和服务蓝图。“章鱼聚类”技术甚至被放到了销售培训课程里。
英国设计委员会的“双钻石”理论启发了 SMART 方法的核心设计过程，该过程以广泛的研究为起点。项目团队确认了购买旅程中最重要的体验差距，即在识别客户需求时有哪些触点。虽然客户很欣赏 Genesys 的客户体验愿景，但他们认为它很复杂，而且常常忽略了如何实现这些业务成果的见解。因此，第一个设计挑战在于提供可量化的价值和达成目标状态的明确路径，这成为多次迭代和原型制作的基础。
由此产生的以服务设计为主导的方法明确指出，销售团队要和客户一起分析最终客户的旅程。产品成为一种手段，目的是通过高效的运营帮助公司提供卓越的客户体验和员工体验。那种传统上对产品功能的关注逐渐消失，而建立关系、重新构想旅程和出色的业务成果成了新的关注点。
小步实现，顺势取得成果
在确立不到 6 个月时，在年度销售大会上，SMART 方法被介绍给了 Genesys 的整个销售团队。在服务设计思维（和实战）专家的帮助下，我们提供了设计过程的背景和见解。反馈非常鼓舞人心，销售团队中 88% 的人认为这一方法能够缩短客户获取价值的时间，并能创造新的体验。
之后，在同 Genesys 团队一起实现的过程中，由一个跨职能团队来引导预期。我们遇到的一个挑战是，克服销售团队在与客户谈论设计实战时的犹豫不决，或是对自己的质疑：“我是否有足够的创造力？”我们发现设计实战方法能让销售团队更好地与客户对话，并能让客户分享有意义的细节和故事。早期的经验还表明，有时候你需要的只是简单实用。最后，我们发现与客户合作时找到适合的旅程是多么重要。
客户生命周期包含许多旅程，而采用设计思维，我们能够想象未来的多种可能性。但要开始设计实战，我们还需要确定与客户相关性最强的旅程，并保持继续前进的势头。整个销售团队以敏捷的方式协同工作，并通过一些试点客户项目，按照许多微小的步骤学习，初步取得了不错的成果。
A 设计实战：Genesys 团队讨论客户触点和应对设计挑战的潜在方法。
B SMART 方法（一开始叫 WOW 方法）的灵感来自英国设计委员会的“双钻石”理论。
C Genesys 的 Jurgen De Becker 在公司销售会议上展示早期的成果和方向。
随着计划的发展，下一个重要的里程碑是建立一个小型团队，专门负责将设计思维融入客户生命周期中，并为销售团队提供新工具。该团队的工作重点不仅仅是优化体验，还要在销售和服务团队中构建并分享知识。在与客户共同创造的过程中，每次都会产生有价值的见解，并且可以将新的服务功能添加到解决方案组合中。建立一个卓越中心是实现该计划并使设计思维成为核心的关键步骤。
虽然 SMART 方法仍处于起步阶段，但是我们取得了积极的成果。在服务设计的帮助下，Genesys 转向创造更直观、更个性化的客户（和销售）体验。从一个小型的隐形模式开始，这个项目很快就获得了动力，它帮助公司降低了复杂性，打破了职能仓，并为我们的业务带来了经过深思熟虑的人性化方法。
“服务设计改变了 Genesys 团队与客户互动的方式。我们改变了人们的对话方式，旅程地图成为发现和共同创造创新性客户体验的工具。事实证明，这种方法非常有效，明显能够帮助我们的客户做出改变，并与他们的客户共同创造出良好的客户体验。” —— Mark Turner，全球销售和现场运营执行副总裁
要点
01 随着公司规模不断扩大，你不能将工作重心从客户转移到内部变革上。千万不要忽视客户体验！
02 进入客户视角需要以全新的思维模式认识问题，并据此行动，形成跨越各个团队的通用文化。
03 识别客户需求点可能是客户旅程中体验差距最大的地方。
04 设计思维和设计实战能够让你的方法变简单。
五、从画布到现实
带着服务设计的 DNA 开始新业务
在《服务设计思维》这本书出版时，我们承诺要推出一款可以与客户旅程画布一起使用的 App。然而通过情景化访谈和工作坊，我们很快就发现最初的想法还不够。用户需要的不仅仅是纸质画布的数字版本，他们需要一种快速创建整个旅程地图的工具，以便在工作坊中分享和使用自己创建的旅程地图。我们的整个开发过程都受到这一见解的引导。从接受我们咨询的客户和范围更广的服务设计社区的反馈来看，我们需要构建一个 Web 程序，让用户能够创建专业的旅程地图（比如，在工作坊之后与所有参与者分享并作为进一步迭代的输入）。这最初只是我们服务设计咨询业务的一个简单的附加项目，现在它已经发展成为一家初创公司，我们甚至制订了一个商业计划……
Smaply 成为一个基于 Web 的工具，可以完成画像、利益相关者地图和旅程地图的可视化制作。本案例将重点介绍我们的原型制作流程，以及多年来我们如何制作商业模式的原型并对其进行测试和修改。
自主创业
随着《服务设计思维》一书的大卖，以及基于与世界各地的服务设计师的互动，我们觉得时机到了。2011 年，创建旅程地图开始成为主流。2012 年，我们的创始团队具备了创办软件公司所需的核心技能：技术（Klaus）、设计（Jakob）和管理（Marc）。我们能够独立处理大部分任务，并且很容易接近潜在用户和客户。这使得最初的研究、原型制作和测试变得非常快速，且成本很低。实际的概念和商业模式仍然会发生永久性的变化。
我们的服务设计咨询经验很丰富。我们将基于这些经验提出的假设作为起点，但仍需要通过研究来验证这些假设。
由于需要保持灵活，我们将敏捷开发过程与团队的迭代式服务设计过程相结合。因此，不仅软件本身是在重复的循环中开发的，我们的底层商业模式也是通过迭代形成的。
服务设计界对我们的项目非常感兴趣，所以我们最初计划通过众筹来为 Smaply 的开发筹集资金。可惜 2012 年时，国际众筹平台还不支持在奥地利发起众筹项目。当时我们天真地想自己建立一个众筹平台。可由于奥地利的法律限制，我们不得不放弃了这种想法。最终我们决定自己出资创办公司，开始 Smaply 的开发。
开发我们的商业模式
按我们的规划，Smaply 是一款典型的软件即服务（SaaS）产品。这些商业模式的有趣之处在于它们的可扩展性：不管销售多少产品，都可以保持相对稳定的成本。
定价在 SaaS 商业模式中很重要。我们一开始基于直觉进行定价。由于自己就是经验丰富的 SaaS 用户，因此经过内部讨论后，我们制订了每月 10 欧元的“入门”计划和每月 25 欧元的“常规”计划。想法很简单：如果能争取 200 个常规计划客户，就能支付我们的基本费用。当时我们还没有招人，计划自己开发软件的第一版。
销售 Alpha 账号和 Beta 账号
当然，在市场潜力和产品 / 市场契合度方面，我们并没有单纯地依靠直觉。在早期的迭代和研究阶段，我们与服务设计社区中选定的用户进行了密切的讨论，我们知道做服务设计的公司和机构需要这个工具。我们要研究的一个问题是：“这种需求有没有大到让用户付钱的地步？”为了回答这个问题，我们采取了更为激进的步骤，通过制作价值原型进行研究。
我们搭建了一个原型来测试市场的反应和对价格的敏感度。先放出 100 个 Alpha 账号，每个 30 欧元。这基本上是在说：“嗨，你可以看看我们粗陋的第一版，但必须付费！”结果这些账号在 24 小时内销售一空。我们非常惊讶，并决定在几周后再提供 100 个 Beta 账号，每个 50 欧元，结果又成功了。销售 Alpha 账号和 Beta 账号让我们找到了最积极的用户，并与他们建立了联系。
A 从未上线的 Smaply 众筹网站。
B 2012 年为 Smaply 制作的商业模式画布，这是很粗陋的初稿。
C 通过在 2013 年销售 Alpha 账号和 Beta 账号，我们对市场反应和价格敏感度进行原型制作。
D 我们在 2013 年从 Markus 得到的原始反馈。
E 2017 年的 Smaply 更加灵活。
F 我们的创意墙：一块用来收集团队和用户的创意的板子，作为内部工作坊的输入。
G 我们办公室里的一张海报，提醒团队注意服务器的超载情况。
搭建社区
2013 年，我们邀请的封闭式内测 Alpha 用户大约有 50 位，付费 Alpha 用户和付费 Beta 用户各 100 位。我们尝试以此为基础与参与度最高的用户建立长期的关系。也就是说，我们基本上与每个用户都交谈过。当我们就用户的错误报告和功能请求做出细致而又诚实的答复时，当他们的想法真的体现在最终产品上时，这些用户非常激动。
在搭建社区时，一个要点是不能仅仅考虑软件。我们开始为基于纸面的工作坊提供可免费下载的画像、利益相关者地图和旅程地图模板，同时也在我们的线上商店“Mr.Thinkr”上销售做好的纸质模板。我们将一些模板免费回馈给最积极的用户，作为软件的实物证明。
产品及定价的迭代
我们在 2013 年 12 月推出了 Smaply 的公开版。几天之内，我们有了最初的一些客户，其中大多数是从 Alpha 用户和 Beta 用户转过来的。由于事情多得做不完，因此我们在 2013 年聘请了两名员工。随着成本的增加，我们不得不着手解决业务模式和定价的问题。但我们希望确认一下客户是不是觉得 Smaply“值得”购买，所以我们向其中一些人征求了意见。根据反馈，我们在 2014 年将定价提高至“入门”账号 25 欧元（仅限三个项目，一个用户）和常规账号 50 欧元（不限项目数量，可选择额外增加用户）。
我们最初的概念基于这一想法：要为用户提供最大程度的指导。这也包括对用户的一些限制，比如“你不能这样做，因为没有意义”。随着用户熟练度的提高，对这种模式的投诉也逐渐增多。用户希望以更灵活的方式创建各种地图。不过我们仍然不停地告诉他们怎么解决问题，也收集了越来越多的用例。在经过两年的迭代开发后，软件的代码库看起来像是东拼西凑起来的毯子，因此我们决定全部推倒重写。尽管投入巨大，但这可以提高稳定性，并最终解决 Smaply 的灵活性问题。我们与参与度最高的用户一起测试了很多新的创意（通常只是粗略地在纸上写下界面创意）。我们举办的内部洞察研讨会通过分析研究数据、生成见解、产生想法、制作纸质原型和创建用于进一步可用性测试的数字模型，汇集了我们整个团队的经验。
将功能特性与定价联系起来
通过与用户的密切对话，我们找到了用户真正想要的功能和特性。当听到用户说预定义的故事板图像集（对我们来说相当简单）比实时协作（做起来非常复杂）更重要时，我们感到非常惊讶。
我们那时候（甚至是取得了一些增长的现在）用来了解需求和对功能特性及定价进行设计的主要工具很简单：团队中的所有人都与用户进行有意义的对话。我们并没有专职的支持团队。
所有人都要与用户交谈，包括创始人、开发人员、市场营销人员等。
在我们公司，所有人都要处理支持、可用性测试、软件演示、错误报告、投诉等工作，并且要遵循我们的口号：“跟你的客户谈去！”这意味着每个人都知道最突出的用户需求是什么。我们每两周会针对用户需求进行一次讨论。我们在创意墙上收集关于改进、新功能、计划和定价的创意，并根据对用户和业务的影响，定期给这些创意排序。我们就是这样共同为未来的软件开发制作待办清单的。
增长
2016 年 3 月，我们不再要求新用户在注册时提供详细的信用卡信息。这种变化对注册率的影响超出了我们的想象：每月的新注册用户数马上增加了 1200％，仅仅两周后，我们的服务器就崩溃了。现在，我们的办公室里一直挂着一张记录那次崩溃的海报，不过我们从那次错误中吸取了教训，新搭建了能够应对更快增长速度的服务器硬件设施。
经验
现在我们的整个开发过程基于迭代式的探索活动（与用户交谈、与用户一起工作）、创意构思 / 原型制作（构建简单的原型并尽快测试），以及实现（制作产品并直接开始新测试）。这是公司文化的一部分，我们坚信迄今为止取得的成功深深植根于这种方法之中。
要点
01 与用户建立真诚的关系，让他们参与创新过程。对他们的创意和反馈进行奖励。
02 为客户创造一种当家做主的感觉，并与最积极的评论者保持密切的沟通，即使他们有时并不礼貌。
03 在整个团队中贯彻迭代式过程的思想。明确指出你的产品没有“最终”版本。做好准备，接受人们不喜欢这一点的事实。
04 承认你对产品的实际使用情况了解得不多。不要仅凭数字判断，还要问问人们是怎么想的。
05 坚持你的原则。与人交谈并与他们进行共同创造至关重要，但你要对大局和细节负责。
六、迈向可持续的以客户为中心的组织
可口可乐希腊商业服务组织［Coca-Cola Hellenic Business Services Organization（BSO）］位于保加利亚首都索非亚，是一个快速发展的共享服务中心，代表世界上最大的可口可乐瓶装商之一进行运作。BSO 为 22 个国家和地区提供财务和人力资源支持，其 600 名员工的目标是在客户满意度方面做到最好。为实现这一目标，BSO 正在利用服务设计理念引入新的思维和行动方式。
“如果你的商业模式变成了你的囚牢，那你必须改变自己的业务。” —— Arne van Oosterom，DesignThinkers 集团高级合伙人和联合创始人
改变重点
最初设立 BSO 是为了从合规性和效率的角度加强流程，增加额外的步骤，以获得不同国家运营部门的信任。“这往往会导致许多部门的烦琐流程，”商务服务总监 Simona Simion-Popescu 解释道，“这意味着我们的服务支柱不完全以客户为导向。由于运营部门看到了共享服务中心的附加价值，因此提出了更多的服务需求，这增加了我们运营的复杂性。”
BSO 面临的挑战是改变方法和流程的设置。“我们需要找到一种方法，在推出新项目和服务之初就把事情做好，在遵守合规性和治理要求的同时为客户提供良好的体验。”持续流程改进负责人 Vladimir Tsaklev 表示，他目前在 BSO 管理这个项目。“我们需要建立一个持续关注以客户为中心并以可持续的方式实施的组织。所以我们找到了 DesignThinkers 学院。”
通过实战学习
该项目以一个工作坊开始，该工作坊旨在与来自 BSO 内部和客户组织的高层利益相关者共同确立适当的归属权。我们与这些领导者共同商定了该计划的细节，并以服务管理（内部客户的关系管理框架）为主题举办了一个客户旅程试点工作坊。我们还与其他部门举办了类似的工作坊，主要是为了创建客户旅程地图和员工旅程地图。
“与来自各国组织的利益相关者和一些外部客户举办的工作坊通常需要两天时间。”Design- Thinkers 学院的 Tim Schuurman 说，“我们采用标准的服务设计方法，包括确定画像、客户访谈、创建客户旅程地图、创意构思和制作原型。创建客户旅程地图主要侧重于改善为客户和业务合作伙伴提供的服务，旨在为他们创建一个以客户为中心的工作环境。换句话说，要同时从内部（员工）和外部（客户）角度来看待以客户为中心。”
A 用于草绘未来或“如果……怎样？”情境的画布工具。
B 将主要利益相关者之间的价值交换可视化的画布工具。
C 参与者在行动，他们正在创建利益相关者地图，并根据与客户的相关性确定优先级。
D 处理客户旅程地图，首先要创建不同的阶段。
E 制作假想场景的原型，并向团队展示。
持续的过程
在与各利益相关者定期召开的会议上，我们思考构建以客户为中心的生态系统的过程。一定要重点关注做事情的方式，因为新的协作方式基本上决定了新的服务概念能否成功实现。
“我们的想法是将这种工作方式转变为一种常规的例行程序，以可持续的方式不断建立以客户为中心的思维方式，”Tsaklev 补充道，“不谈论改变，而是‘进行改变’，并学会以一种导致思维方式发生变化的方式进行合作，从而最终在组织内部实现真正的转变。”培养培训师模式（作为工作坊的一部分）确保了在工具使用能力和主持能力上的提高，使项目可以脱离外部培训师和顾问独立运转。
广泛参与
除了内部（各国的组织）和外部客户之外，BSO 的高级管理层也从一开始就参与其中，帮助共同创建该计划，并以服务管理为主题举办客户旅程工作坊。Simion-Popescu 对这种做法表示欢迎：“员工被视为客户和关键利益相关者。通过建立对同事的同理心，并了解如何培养同理心，人们可以增进理解。这也意味着你将自动成为以客户为中心的组织，并自动用以客户为中心的方式展开协作。”
“大家一开始并不相信服务设计能够帮助构建以客户为中心的思维模式，但在用上客户旅程地图之类的工具后，大家最初的怀疑态度迅速发生了转变。加上适当的主持，这形成了一种实用的工作方式，所有参与者都能理解。” —— Vladimir Tsaklev，可口可乐希腊 BSO 流程持续改进负责人
阶段性成果
为了实现一个雄心勃勃的目标，比如成为饮料行业最好的共享服务组织，需要改变人们的行为，这不可能在一夜间实现。Tim Schuurman 特别强调说，庆祝项目不同阶段所取得的小胜利非常重要。“首先，你得取得一些成果，比如确保高层兑现承诺，吸引利益相关者参与创建客户旅程地图，以及与员工分享客户旅程故事等。随着项目的发展，目标变成提高员工满意度、提升客户满意度、取得更好的财务业绩，以及建立一流的共享服务中心。”
现在 BSO 项目已移交给该组织，并且不再需要外部顾问和培训师。在第一年内，服务设计方法就得到了利益相关者的广泛支持，并且客户也承诺会持续参与所有重大的变革举措（设计研究）。
约 90 名员工分享了客户旅程，每个服务部门计划每年举办两次客户（员工）旅程工作坊。最后，我们在 4 个服务部门推行了约 20 个短期服务概念和 20 个中期服务概念。可口可乐希腊公司的执行管理层已经决定在整个组织范围内扩大服务设计项目，这充分说明了它所取得的成功。
要点
01 从一开始就与最终用户和利益相关者建立联系。
02 对那些小的短期成果也要给予认可并加以庆祝。
03 把员工放在所有努力的中心。
04 将以设计为主导的新运作方式融入执行项目的方式和日常运营中。
05 使用一组平衡的 KPI 来跟踪整个项目的进度。
本书是《服务设计思维》的续篇，全面介绍了如何利用服务设计来改善服务提供者与客户之间的互动，进而提升服务的质量。营销之父Philip Kotler领衔推荐。
公司》
12月份中标信息：
6、